Toys R Us y Amazon: la decisión que cambió el comercio electrónico para siempre
A finales de los años noventa, pocas marcas representaban la infancia como Toys R Us. Sus tiendas gigantes dominaban la venta de juguetes en Estados Unidos y eran un referente global: si eras padre, ibas a Toys R Us; si eras fabricante, necesitabas estar ahí. El modelo parecía sólido, probado y difícil de romper.
Sin embargo, mientras los pasillos seguían llenos y los centros comerciales aún funcionaban, algo comenzaba a cambiar. El comercio electrónico empezaba a crecer y, aunque no parecía una amenaza inmediata, el equipo directivo ya lo observaba como un canal alternativo. No como el corazón del negocio, sino como un complemento técnico y operativo.
El dominio de Toys R Us antes del cambio digital
Durante décadas, Toys R Us construyó su liderazgo a partir de escala, presencia física y reconocimiento de marca. Sus tiendas no solo vendían juguetes; representaban una experiencia. El modelo era claro: grandes inventarios, contratos con fabricantes, ubicaciones estratégicas y un flujo constante de clientes.
Cuando el comercio electrónico comenzó a ganar relevancia, el tráfico en tiendas seguía siendo fuerte. Desde dentro, internet no se percibía como una amenaza estructural, sino como una herramienta adicional. La venta digital se veía más como un reto técnico y logístico que como un cambio profundo en la relación con el consumidor.
Esa percepción llevó a pensar que no era necesario construir una plataforma propia desde cero. La prioridad seguía estando en las tiendas, los contratos y la operación tradicional.
Amazon: una empresa joven con otra forma de pensar
En ese mismo periodo, Amazon era una empresa joven y ambiciosa. Había iniciado vendiendo libros en línea, pero ya mostraba señales claras de expansión hacia nuevas categorías. Su enfoque no estaba en replicar el retail tradicional, sino en entender el comportamiento del cliente en el entorno digital.
Para Amazon, cada transacción era una oportunidad de aprendizaje. Qué se buscaba, cuándo se compraba, quién compraba, qué precios funcionaban y qué experiencias generaban recurrencia. No se trataba solo de mover productos, sino de construir conocimiento.
Mientras Toys R Us protegía su modelo probado, Amazon se preparaba para uno que todavía no era dominante, pero que tenía un enorme potencial.
La alianza que parecía ganar-ganar
Alrededor del año 2000, Toys R Us tomó una decisión que en ese momento parecía sensata: asociarse con Amazon en lugar de desarrollar su propia plataforma digital. Amazon se encargaría de la tecnología, la logística y los envíos; Toys R Us aportaría la marca, el catálogo y la experiencia en juguetes.
Sobre el papel, el acuerdo era atractivo. Toys R Us obtenía presencia digital inmediata sin grandes inversiones. Amazon accedía a una categoría clave sin tener que dominarla desde cero. Todo indicaba un ganar-ganar. Lo que no era tan evidente era quién controlaría al cliente.
El verdadero activo: datos y relación con el cliente
Mientras Toys R Us seguía enfocada en inventarios, tiendas y contratos, Amazon comenzaba a construir algo mucho más valioso: información. Cada compra le enseñaba qué juguetes se buscaban, en qué fechas, a qué precio y con qué tiempos de entrega se lograban más conversiones.
Amazon no solo entregaba pedidos; estaba formando hábitos y entendiendo patrones de consumo. Con el tiempo, abrió silenciosamente la puerta a otros vendedores, incluso violando la exclusividad del acuerdo. Cuando Toys R Us se dio cuenta, ya no era el único distribuidor de juguetes en la plataforma.
En 2004, Toys R Us demandó a Amazon por incumplimiento de contrato. Ganó el caso dos años después, recibiendo 52 millones de dólares. Legalmente fue una victoria. Estratégicamente, el daño ya estaba hecho.
Cuando el hábito vence a la marca
Mientras el conflicto legal avanzaba, Amazon seguía perfeccionando su logística, expandiendo su marketplace y entrenando a millones de consumidores a comprar juguetes en línea. Comprar se volvió tan simple como dar un clic.
Toys R Us, en cambio, perdió tiempo. Cuando intentó lanzar su propia plataforma digital, el sitio era lento, poco intuitivo y llegaba tarde. El hábito ya se había formado en Amazon. Para 2010, Amazon dominaba la venta de juguetes en línea.
A pesar de que muchos consumidores seguían declarando preferencia por la marca Toys R Us, el comportamiento real ya había cambiado. Y cuando un hábito se consolida, es extremadamente difícil revertirlo.
Lección clave
Dependiente de centros comerciales, rentas altas y con una carga creciente de deuda, Toys R Us comenzó su declive. Cerró decenas de tiendas en 2015, se declaró en bancarrota en 2017 y desapareció en 2018.
La lección central es clara: en el negocio moderno, la relación con el cliente es uno de los activos más importantes. Toys R Us cedió el canal, los datos y la oportunidad de aprender del consumidor en un momento clave. Amazon entendió que el canal no es solo operativo, es parte de la marca.
Además, los datos permiten optimizar oferta, precios y recomendaciones, y el hábito suele vencer a la preferencia declarada. Por último, no todas las relaciones ganar-ganar lo son en el largo plazo. A veces, lo que se cede parece menor… hasta que define el futuro del negocio.
Conclusión
La historia de Toys R Us y Amazon muestra que las decisiones estratégicas no siempre fallan por falta de información, sino por cómo se interpreta el cambio. El comercio electrónico no era solo un canal alternativo; era una extensión de la marca y una fuente crítica de aprendizaje.
Entender qué activos se están cediendo —datos, relación con el cliente, formación de hábitos— es tan importante como evaluar costos o eficiencias operativas. En un entorno donde la tecnología redefine la forma de comprar, quien controla el canal controla el futuro.
Porque al final, no gana quien tiene la marca más fuerte, sino quien entiende mejor a su cliente y construye el hábito primero.
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