WeWork: una historia de ascenso y descenso empresarial
WeWork es una historia de ascensos y descensos. Nace en 2010 en Nueva York, en una época donde la economía todavía se resentía después de la recesión. En muchas ciudades había metros disponibles, oficinas vacías y empresas pequeñas que no querían firmar contratos de cinco o diez años ni invertir en mobiliario o equipo.
Estados Unidos es un país caro, con contratos de renta y compromisos elevados. En ese contexto surge WeWork, fundada por Adam Neumann y Miguel McKelvey, quienes antes habían operado una empresa llamada GreenDesk en Brooklyn. Aprendieron a rentar superficies grandes a largo plazo, transformarlas y subarrendarlas con membresías mensuales que incluían conexión a internet, salas de juntas, recepción y acceso continuo.
Esa propuesta resolvía el problema de iniciar operaciones sin trámites extensos ni grandes inversiones. Además, coincidió con una tendencia clara: las oficinas flexibles se volvieron una opción ideal para equipos temporales, proyectos de corta duración o incluso empresas grandes que buscaban espacios llave en mano sin comprometerse a contratos rígidos.
Un modelo simple, pero atractivo
La regla era sencilla: ganar el doble de lo que se pagaba de renta. Si rentabas un espacio por 10 mil dólares, el objetivo era generar ingresos por 20 mil al mes, dividiendo ese monto entre el número de membresías disponibles.
El atractivo del coworking era la interacción entre los miembros y la posibilidad de rentar espacios pequeños sin compromisos largos, con todos los servicios incluidos. Entre 2014 y 2019, WeWork recibió fuertes inyecciones de capital, con SoftBank como principal inversor, abriendo ubicaciones a gran velocidad en diferentes países.
En 2019, la empresa alcanzó una valuación cercana a 47 mil millones de dólares. En México, por ejemplo, tenía varios espacios en la Ciudad de México, como en Santa Fe, donde grandes compañías rentaban varios pisos para sus empleados.
Detrás del crecimiento, un modelo frágil
Públicamente, WeWork se presentaba como una plataforma mundial de trabajo, pero en realidad operaba con arrendamientos fijos a varios años y altas inversiones en acondicionamiento, mientras sus ingresos dependían de pagos mensuales que podían cancelarse con poca anticipación.
Mientras la demanda crecía, ese desajuste no parecía urgente, pero cuando se desaceleró, la fragilidad se hizo evidente. En 2019, al preparar su salida a bolsa, se revelaron pérdidas elevadas y problemas de gobierno corporativo. El mercado rechazó su colocación y la oferta pública fue cancelada.
Su director, Adam Neumann —de carácter muy controversial—, dejó el cargo y la empresa inició un proceso de ajuste interno. Aunque mantenía su reconocimiento de marca, su modelo requería mucha disciplina financiera y operativa.
El golpe de la pandemi
Con la llegada de la pandemia, las oficinas se vaciaron. WeWork tenía contratos de arrendamiento a largo plazo, pero menos miembros suscritos y los mismos compromisos fijos. Llegaron los recortes, renegociaciones y canjes de deuda. Hace dos años, la empresa se acogió a un proceso de reestructuración y bancarrota.
La clientela bajó, las rentas eran altísimas y no podían salir de los contratos firmados. La propiedad de WeWork pasó a manos de los acreedores, con Jarvis Systems quedándose con el 67% y SoftBank con una participación minoritaria.
El WeWork actual y las lecciones que deja
Hoy, la empresa tiene menos ubicaciones, mayor selectividad y prioriza oficinas privadas o pisos completos para clientes corporativos. Se enfoca en zonas con alta demanda y mide su desempeño por la rentabilidad de cada edificio, no por la cantidad de aperturas.
¿Qué aprendemos de este ascenso y descenso? Que la narrativa no sustituye los estados financieros: WeWork era una empresa famosa, pero con poca rentabilidad. También aprendemos que debe existir un ajuste entre el producto y la necesidad del cliente. Crecieron atendiendo una oportunidad real, pero el mercado cambió y no se adaptaron a tiempo.
Además, el gobierno corporativo comunica confianza. En este caso, no existían procesos claros ni supervisión. Incluso, el propio fundador intentó registrar la marca a su nombre y no al de la compañía.
Por último, cada submercado tiene su propio ciclo. El trabajo híbrido impulsa la demanda, pero no todos los mercados absorben el mismo ritmo. WeWork capitalizó un momento en que muchas empresas querían evitar compromisos largos, pero cuando llegó otra crisis, la fórmula dejó de funcionar.
Conclusión
La historia de WeWork es la de una empresa que capitalizó una oportunidad real, pero perdió el equilibrio entre ambición y sostenibilidad. Su caída no solo se explica por malas decisiones financieras, sino por la falta de disciplina operativa, control interno y adaptación a los nuevos tiempos.
En los negocios, crecer no siempre significa avanzar. A veces, la verdadera inteligencia está en ajustar el paso, seleccionar las batallas y construir sobre bases firmes.
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