"Ya me quiero retirar"


Acompañándo a lo que el Sr. Dumois habla sobre la sucesión, quiero manifestar que la sucesión rara vez se maneja en la empresa latinoamericana y la sucesión es parte de la institucionalidad que debemos de tener, más cuando gran parte de las empresas son familiares. Es un tema que rara vez tocamos pero que en realidad la mayor parte de las empresas no saben manejar.
Tomado de www.noroeste.com.mx.
———————————————————–

Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois
06-11-2009

Como no sabemos planear y manejar la sucesión, los proyectos de retiro se abortan, se prolongan por años o jamás terminan de cuajar.

El alumno del Instituto de Empresa en Madrid planteó con claridad la situación de su familia empresaria. Su padre, al llegar a los 60, ha comunicado su intención de dejar la conducción de los negocios en manos de sus hijos. Él quiere ahora constituir y presidir un Consejo de Administración y delegar la tarea gerencial. Su duda es cuánto tiempo le tomará lograr esta transición.

Le hablamos a este alumno de la trascendental tarea de la Dueñez, y de cómo, dependiendo del tamaño y complejidad de la empresa, ésta puede ser una ocupación a tiempo completo. El grupo se mostró interesado en el tema, aunque no tuvimos oportunidad de profundizar lo suficiente.

El alumno replicó: “Mi padre dice que lo que quiere es descansar. Por lo que tú mencionas, si sigue creciendo y diversificando el negocio, se necesitará aún más del rol de dueño; pues así nunca va a descansar”.

No conozco al padre del joven. Las circunstancias definirán las posibilidades reales para el retiro de su padre, y sus implicaciones. La realidad nos dice que muchos empresarios, y en especial los fundadores de empresas que dicen que quieren retirarse, que ya no quieren tanto ajetreo y preocupaciones, en realidad no están listos para el retiro. Ni su organización ni su familia están listas, ni ellos lo están tampoco.

Alistarse para el retiro como líder de una empresa familiar implica aprender primero a delegar la operación, luego la dirección, y al último la Dueñez. Esto conlleva un proceso gradual que de poco sirve violentarlo. Abandonar la gestión del negocio antes de tiempo es peligroso. Dejar la compañía en manos inexpertas y en un grupo de socios desintegrado es un acto de irresponsabilidad.

El proceso ideal incluye haber expuesto a hijos e hijas al quehacer operativo del negocio, hasta dominarlo. Luego brindarles oportunidades de ocupar puestos ejecutivos clave, siempre y cuando hayan mostrado capacidades para ejercerlos bien.
El que destaque y muestre los talentos, será elegido para suceder al padre en la Dirección General. El momento en que esto ocurra será el ideal para que el padre aprenda a gobernar la empresa desde la Presidencia del Consejo de Administración. Esta posición obviamente será la última a entregar al sucesor.

Los demás hijos, si van a participar del capital de la compañía, tendrán que formarse para ejercer y compartir la Dueñez. El que sólo uno sea escogido como sucesor, no quiere decir que los otros no tengan que prepararse para compartir el rol de dueño con él.

Algunos ejercerán una Dueñez activa y participarán activamente en el Consejo de Administración. Otros ejercerán una Dueñez pasiva: serán parte de la Asamblea de Accionistas y tal vez de otros órganos de gobierno de la familia empresaria.

Todos deben prepararse para trabajar juntos desde su propio rol y alistarse para el momento de tomar entre todos las riendas.

Por otro lado, los líderes de empresa tampoco se preparan para hacer otra vida una vez que han entregado el mando a su sucesor. Y así, sin un plan de actividades ricas de contenido que llenen su vida, la tendencia será a seguir interviniendo, o interfiriendo, con el manejo de los negocios.

Como se ve, un proyecto sucesorio incluye trazar y monitorear planes de carrera de los hijos hasta el momento de elegir y formar al sucesor, prepararlos a todos para compartir la Dueñez y preparar al sucedido para entregar la batuta y dedicarse a otras actividades en el momento oportuno. Hablamos de un proyecto de largo plazo, que no puede improvisarse en un par de años.

Los fundadores hablan con ligereza, de retirarse, cuando no los respalda un plan de sucesión bien orquestado, con el acuerdo de la familia y con la adecuada elección y preparación del sucesor y sus futuros socios. El proceso de transición será menos traumático en la medida en que ese plan se haya trazado y seguido con disciplina y rigor.

Pero la historia nos dice que los fundadores generalmente se resisten a planificar la sucesión. La muerte y el vacío les asusta; no se animan a elegir cuál de los hijos será el mejor líder; no quieren reclamos de los otros hijos; temen perder posición social y seguridad económica; rechazan perder el poder y enfrentar la incertidumbre de un futuro sin quehacer.

Comprometerse públicamente a seguir un proyecto sucesorio implica grandes riesgos para el fundador. Puede dañarse la relación familiar y pueden deteriorarse los resultados del negocio. Pueden perderse profesionales valiosos y cometerse errores costosos.

Todo esto aleja las difíciles decisiones de un plan de sucesión serio y abierto. Los empresarios prefieren tomar el peor de los caminos, que es no decidir nada y anunciar un eventual retiro, que nunca llega. Dejar que la inercia defina por sí misma no conduce a nada.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

Dejar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

Scroll to Top