Retos del líder de cambio por Carlos Dumois


Columna tomada de Noroeste.com.mx.

Carlos A. Dumois.
24-04-2009

No cualquier empresario es capaz de aplicar en su negocio una Estrategia de Viraje con la frialdad y fuerza que se requiere.

¡El número de declaraciones de bancarrota en los Estados Unidos superó durante el año 2008 la cifra de 1’100,000 empresas! Es justamente en estas épocas críticas que se multiplican los servicios de profesionales que se contratan interinamente como líderes de proyectos de rescate de empresas en dificultades. Los americanos les suelen llamar CRO (en inglés Chief Restructuring Officer) o CTO (Chief Turnaround Office). Éstos son los títulos de los Líderes de Viraje que intervienen durante unos meses en grandes corporaciones que ya viven graves problemas financieros.
Muchas veces estos Líderes de Viraje sustituyen a los máximos ejecutivos en la conducción de las empresas mientras intervienen. En muchas otras los más altos dirigentes conservan sus posiciones y comparten el poder con los CRO’s.

¿Cómo es esto? ¿Qué rol juegan esos líderes y cómo ejercen su liderazgo? ¿Qué tipo de líderes son capaces de transformar tan rápidamente compañías enfermas, y a veces moribundas?
En los últimos meses nuestra Firma se ha encontrado con la oportunidad de nombrar a algunos de nosotros como Líderes de Viraje dentro de varias organizaciones. El encuentro de su liderazgo con el de los propietarios y ejecutivos de esas empresas nos ha recordado lo retador que es jugar ese rol.

Stuart Slatter, experto en Viraje de la London Business School, se ha dedicado al rescate de negocios con problemas durante décadas. En su último libro, escrito junto con David Lovett y Laura Barlow, de la firma AlixPartners, titulado Leading Corporate Turnaround, describe los desafíos que enfrentan estos Líderes de Cambio.
Podremos comprender mejor qué hacen estos personajes revisando justamente los retos que manejan.

Convencen, antes que nada, a accionistas, consejeros y acreedores, de que hacer un Viraje Estratégico es la mejor alternativa para recuperar el valor en la empresa. Los que hayan vivido una situación financiera compleja comprenderán lo complicado que es elegir un camino en medio de la tempestad. En esos momentos todo parece confuso, nada parece funcionar. Apostarle a un extraño en esos lapsos de ofuscación no es nada sencillo. Se requieren muchas cosas.

Tomar el control de la compañía de modo que los propietarios y ejecutivos reconozcan quién trae el mando. Se requiere de muchos pantalones y de un liderazgo muy convincente para que de pronto todo mundo acepte las decisiones del recién llegado.

Transformación de la organización. Seguramente que algunos de los ejecutivos se sumarán a los proyectos de cambio. Otros, en cambio, no tendrán las capacidades requeridas y serán sustituidos. Mantener la cohesión y crear un alto nivel de compromiso es el difícil camino a seguir. Algunos se resistirán; los que queden tendrán que integrarse.

Trasmitir de forma inmediata un sentido de urgencia y de orientación al saneamiento financiero y a la creación de valor a corto plazo. El equipo tendrá que polarizar sus energías a las prioridades del Plan de Viraje sin perder tiempo. El responsable del plan tiene que ser capaz de mover a los líderes superiores e intermedios en plazos muy cortos.
Implementar mecanismos efectivos de control financiero y administrativo.

En tiempos de crisis no se puede gastar recursos en crear sistemas complejos que tarden meses o años en funcionar. Los sistemas han de ser muy ligeros y prácticos, y deberán de implantarse con celeridad.

Desarrollar y comunicar una visión de negocio, lograr una comprensión cabal de la misma, y comprometer a los propietarios, directivos y empleados con ella. Esta visión tiene que ser muy clara y creíble, y debe plantear explícitamente cómo se recuperará la salud financiera y cómo se volverá a crear valor.
Asegurar que todos se alinean con las prioridades del Plan de Viraje y que ejecutan efectivamente las acciones que de él se desprenden. La orientación de un proceso de cambio de esta naturaleza se clava hacia la ejecución. Las jugadas son pocas y buscan sanear y crear valor dentro de un muy estrecho margen de acción.

Reconstruir la efectividad de la organización, lo que generalmente demandará crear una nueva cultura, conservando los valores que sigan vigentes de la cultura original, y desarrollando otros valores nuevos en las creencias y comportamientos de todos los integrantes.

Nada fácil es la tarea de rescatar y transformar empresas empantanadas. La clave es contar con un líder fuerte que comprenda muy bien su papel y tenga las agallas para vivirlo con eficacia. Si entre los dueños y directivos no hay quien pueda hacerlo, tocará traer ese liderazgo de afuera de la organización para capotear la tormenta y asegurar la permanencia.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

Dejar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

Scroll to Top