Organizando el negocio familiar


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Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois.
14-08-2009

No se organizan igual todas las empresas familiares. Necesitamos criterios claros para diseñar el camino de cada una.

Existen empresas familiares en las que sus miembros sólo conciben participar en ellas ocupando posiciones operativas dentro de la gestión del negocio. Dado que este tipo de empresas inicia con socios operadores, el paradigma fundamental radica en pensar que los socios deben trabajar en el negocio. Ser socio, piensan sus integrantes, equivale a tener un lugar más o menos definido en el quehacer de la compañía. Estas empresas suelen conformar equipos familiares de operadores bien integrados, y logran valor, en cierta medida, gracias al trabajo de conjunto y a la capacidad de entrega de sus miembros.

La realidad es que trabajar en una empresa puede significar gobernar o simplemente operar, o incluso ambas cosas. Gobernar puede reducirse en gran parte a pensar, informarse y decidir; y erróneamente suele opinarse que esto no es realmente trabajar. No comprender esta realidad puede ocasionar problemas. Análogamente, podemos decir que en una guerra tanto combate el general, que está sentado ante un escritorio, como el soldado que está en una trinchera.

El problema suele ocurrir cuando una empresa como éstas crece y se diversifica. Evidentemente su modelo de organización ya no da para sostener estos cambios, y tiene que transformarse.

¿Hacia dónde puede evolucionar una estructura de socios operadores que no han vivido la experiencia de la orquestación gerencial en gran escala, que no han necesitado crear un sistema de gobierno corporativo, que no han delegado las decisiones más que a otros socios operadores del mismo grupo?

Justamente así es un grupo con el que hemos estado trabajando últimamente en Centroamérica. Dos socios fundadores muy trabajadores tuvieron grandes éxitos aplicando su profesión a los negocios. Creció la empresa. Llegaron los hijos que siguieron las mismas carreras. Al rato nos encontramos con dos grupos de hermanos descendientes de los fundadores, que se encuentran con la decisión de diversificar, profesionalizar e institucionalizar la organización para seguir creciendo. Nos encerramos los hermanos y varios de nuestros consultores en un Retiro Familiar para establecer el proyecto de futuro de esta familia empresaria. La discusión se torna candente cuando tratamos de priorizar si primero tenemos que trabajar en la definición de la estrategia de negocio o si antes necesitamos determinar el esquema de organización del grupo.

Finalmente encontramos cuatro grandes tareas pendientes para organizar a este negocio familiar. Estas tareas pueden ser aplicables a muchos Negocios Familiares.

Primero, rediseño de la fórmula de negocio. Es claro que antes de establecer cómo organizarse necesitan precisar a qué le van a apostar: ¿qué tipo de proyectos, en qué mercados, con qué esquema financiero, qué negocios van a abandonar? Este proceso exige meterse a fondo a analizar la industria y sus principales personajes, los distintos mercados que la componen y las posibilidades reales de liderazgo competitivo en cada uno de ellos.

Segundo,
una vez definido el camino competitivo a seguir, necesitamos asegurar que todos los socios distinguen claramente las diferencias entre tres conceptos básicos: la propiedad de capital, la tarea de gobierno de los dueños y la gestión de la operación de los gerentes. La tendencia natural es a confundir estos términos. El tiempo que empleen en comprenderlos y diferenciarlos será un tiempo bien invertido.

Tercero, precisar los roles a jugar de acuerdo con la misma complejidad del negocio y la familia. Mientras más diversificado, extendido o integrado el negocio, más complejos los roles a jugar. En la medida en que la composición familiar sea más compleja, con más miembros, ramas familiares, relaciones de parentesco distintas, también más complejos serán los roles a jugar. Estos roles no sólo se refieren a la operación del negocio, sino también a su gestión gerencial, al gobierno corporativo y al gobierno de la familia.

Cuarto, diseño de un sistema integral de gobierno de la familia empresaria y de la empresa familiar. Este sistema deberá integrar los órganos de gobierno necesarios, la definición de su propósito y funcionamiento, y la forma de participar en ellos de socios y terceros.

Ahora los miembros de esta familia tienen una idea clara del proyecto a seguir para continuar creando riqueza juntos. El camino será largo y sinuoso. Esperamos verlos crecer con éxito.

c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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