Marketing de borregos

MARKETER
Horacio Marchand
14 May. 10
Tomado de Reforma.com

Escasean los originales, falta autoestima, la creatividad está estancada.

Las empresas se la pasan compitiendo con el mismo tipo de producto, van por los mismos clientes, usan los mismos canales, tienen el mismo tipo de vendedores, igualan precios y condiciones. Por eso no sorprende que la diferenciación sea mínima, que los márgenes se erosionen y sea difícil ganar dinero.

Es que de entrada se enseña lo mismo en las escuelas de negocios y en las capacitaciones a ejecutivos. Todo mundo sabe del modelo de Porter, conoce las ideas de Kotler, Hamel y Prahalad; ha leído la teoría del Blue Ocean Strategy, el libro de Good to Great de Collins y su antecesor Built to Last, que escribió con Porras.

A la hora de “hacer estrategia”, las empresas se refugian en el trillado FODA o SWOT porteriano, hacen las mismas preguntas (de qué tamaño es el mercado, qué porcentaje de ese mercado va a ser nuestro) e implementan iniciativas a supervisarse con las mismas variables de siempre.

Por si fuera poco, los casos de estudio son los mismos: Apple, Dell, Google, Toyota y Amazon, y los profesores están cortados con la misma tijera.

Por ejemplo, una búsqueda online de los artículos del Harvard Business Review reveló que cerca del 50 por ciento de los artículos publicados desde 1922 mencionan por lo menos a alguna de las siguientes compañías: IBM, GE, Dell, Wal-Mart, Southwest Airlines. Estas 5 compañías produjeron mil 304 resultados en cerca de los 2 mil artículos publicados en el HBR (McFarland). ¿Será que el conocimiento de negocios viene de sólo 5 compañías?

Y a la hora de segmentar un mercado, clave para la definición del enfoque y de ahí la estrategia, las empresas suelen usar las mismas variables de segmentación, por lo que todo mundo persigue al mismo tipo de segmento. Por ejemplo, los segmentos típicos de la banca son banca corporativa, banca empresarial, Pymes (pequeñas y medianas empresas) y banca personal.

Este mimetismo se puede apreciar en el mismo tipo de anuncios que gritan “nuevo, reforzado, más y mejor”. En el mundo de los productos de belleza y moda utilizan la misma fórmula. En el caso de México, Elsa Benítez, hermosa sonorense, otrora modelo de Palacio de Hierro, ahora es contratada por Sears.

En los pasillos de los supermercados resulta complicado distinguir entre los múltiples tipos de cereales, galletas y jugos. A la hora del consumo, si no fuera por las etiquetas, que también acaban por parecerse dramáticamente entre ellas, los productos saben casi igual.

Starbucks quiere ahora el mercado masivo y lanza su marca (Seattle’s Best) para competir con Dunkin Donuts; mientras que McDonalds quiere el mercado Premium y saca McCafé.

El ciclo parece repetirse: nace un innovador con un producto excepcional, irreverente, que se lanza en pequeño y con enfoque a un micronicho. Por ejemplo, una bebida exótica, que sabe rara, que contiene sustancias estimulantes y que se llama Red Bull. Esta originalidad eventualmente crea una nueva categoría. Los grandotes reaccionan y sacan sus propios productos y la categoría se mimetiza.

Como todo mundo se comporta igual, tiene las mismas propensiones, copia constantemente y se obsesiona por lo mismo, la oportunidad es grande.

Un innovador práctico, dispuesto a hacer pilotos para detectar oportunidades dignas de explotar, lleva las de ganar. Y si este innovador, adicionalmente, tiene el aparato y la infraestructura de la empresa grande, y, sobre todo, “el permiso”, entonces el cielo será el límite.

horacio@horaciomarchand.com

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