Manejo de interesados en una crisis


Dueñez* empresaria
Carlos A. Dumois.
29-05-2009

Nuestra habilidad política se convierte en talento vital cuando la vida de la empresa depende del consenso.

En la mayoría de las empresas manejadas por uno o pocos dueños el único grupo de interés que suele definir el futuro de la empresa es el formado por ellos mismos. En empresas con múltiples accionistas, o que cotizan en Bolsa, o en instituciones sin fines de lucro y en empresas paraestatales distintos grupos de interés tienen que ponerse de acuerdo para definir el rumbo y para elegir quién manda.

En las empresas familiares de segunda generación en adelante, cuando un creciente número de propietarios tienen que convenir en cómo compartir el poder en el gobierno corporativo y cómo tomar decisiones de alto riesgo, también es necesario aprender a crear consensos para sobrevivir y crecer.

En fechas recientes hemos presenciado cómo las diferencias entre socios en negocios familiares pueden destruir valor y acabar con patrimonios enteros. Para aplicar con éxito Estrategias de Viraje que transformen con rapidez compañías en estado grave no podemos perder mucho tiempo en ponernos de acuerdo.

Ahora estamos trabajando con los dueños de un cada vez mayor número de compañías que enfrentan graves dificultades para sobrevivir en la crisis económica que estamos viviendo. En estos casos nuestra primera tarea es identificar quiénes son los grupos de interés que tendrán que tomar las duras determinaciones que suelen acompañar a los procesos de Viraje.

Estas determinaciones implican serias decisiones de abandono en la organización enferma: reducciones dramáticas en la estructura humana, fuerte disminución en los gastos, decisiones dolorosas de desinversión, cierre de operaciones de negocios, productos y mercados, etcétera. No es fácil aceptar esos cambios e implementarlos, y mucho menos ponerse de acuerdo en dónde y cuándo aplicar el bisturí.

Una vez que hemos identificado a los diferentes grupos de interés en el paciente necesitado de cambios rápidos, es decisivo analizar quiénes tienen el control y quiénes ejercen influencia. En uno de los casos nos encontramos con el rejuego entre el Fundador que aun controla el capital, el Presidente del Consejo que le brinda credibilidad institucional a la empresa, el Director General que ha perdido prestigio y poder, y el banco que ha prestado sus fondos y quiere asegurar su recuperación.

Cada una de esas cuatro partes tiene su visión sobre la situación y sobre lo que hay que hacer. Cada una tiene sus propios intereses en juego, en parte coincidentes y en parte diferentes. La negociación de posiciones con cada una de ellas es delicada y sutil.
El análisis tiene que ir a lo profundo. El diagnóstico ha de ser objetivo y preciso, demostrando comprensión de la situación y visión de conjunto. La comunicación tiene que ser abierta e intensa con todos. La propuesta de Viraje tiene que satisfacer lo suficiente a quienes tomarán la decisión de seguir adelante.

Para encontrar caminos viables hay que establecer cuáles son las condiciones para apoyar la solución a plantear. Si no satisfacemos esas condiciones de los decisores clave, ni el plan más efectivo será aceptado.

A fin de encontrar estas condiciones de apoyo se requiere estudiar los distintos escenarios para cada uno de los involucrados. ¿Qué pierde cada uno si el negocio fracasa? ¿Qué gana cada uno de ellos si el plan tiene éxito? ¿A qué están dispuestos los involucrados?

Al diseñar el Plan de Viraje es importante tomar en cuenta las posibles contribuciones de cada grupo de interés. ¿Cómo negociar los sacrificios y concesiones de cada parte? ¿Cómo aprovechar los talentos y el poder que cada uno tiene? ¿Cómo lograr que trabajen sinérgicamente con el mismo proyecto en mente?

A final de cuentas no podemos manejar distintas agendas. Tenemos que hablar con franqueza y sin tapujos, pero prometiendo de menos y cumpliendo de más. La credibilidad del líder de cambio no puede perderse; lograr éxitos decisivos e inmediatos es obligatorio e importante para mantenerla.

Dirigir un plan de rescate de una empresa con altos riesgos para su permanencia es complicado. Muchas circunstancias se alinean en contra. Administrar la participación de los involucrados es casi un arte que los líderes de Viraje tienen que dominar.
Nuestra habilidad política se convierte en talento vital cuando la vida de la empresa depende del consenso.

c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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