Luchando con el sucesor

Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois
Periódico Noroeste

Suceder y compartir el poder nunca ha sido sencillo. Quien quiera aprender a hacerlo le espera un pesado y sinuoso camino.

Siempre me pareció exagerada la postura de querer hacer a un lado al fundador una vez que el sucesor hubiese tomado las riendas. Argumenté durante años que el desperdicio de talento y experiencia de quien manejó con éxito la empresa y la hizo crecer no es un lujo que muchas compañías se podían dar.

Después de haber participado en varios procesos sucesorios, mi opinión ha cambiado. Ahora veo más claro por qué tantos expertos sugieren que el fundador se retire una vez que el sucesor asume el mando.

Mi teoría era que nadie más que el fundador tiene la intención, y el deseo, de asegurar que el sucesor tenga éxito. Suponía que lo natural era que quien nombró al líder que dará continuidad a su proyecto sólo podía trabajar para que le fuera muy bien.

La realidad que me ha tocado vivir es muy distinta a lo que antes creía. La mayoría de los fundadores que he acompañado en el proceso de sucesión, y que han elegido mantenerse en el poder acompañando a su sucesor, se deja llevar por otras tendencias.

Por un lado, no es sencillo que el líder de años entierre tanta historia de conducta, como tal, de un día para otro. El fundador tenderá a seguir comportándose como el jefe. Le costará trabajo someterse, pedir permiso y acatar directrices del sucesor. A éste lo seguirá tratando como “su hijo”, como “el menor”, y no le dará su lugar.

Su lenguaje seguirá siendo de educador a educando, de maestro a discípulo, lo que no favorecerá el fortalecimiento del sucesor como líder. En ocasiones incluso parece que los sucedidos provocan un continuo sabotaje del proceso de toma del poder por parte del sucesor.

Ante terceros, los dos líderes aparentan todo el tiempo estar midiendo sus fuerzas. Sus diálogos serán a veces destructivos, que buscan más ganar la discusión y demostrar que “soy yo quien tengo la razón”, que encontrar las mejores decisiones y los mejores caminos para implementarlas con eficacia.

En los negocios siempre buscamos encontrar la verdad, no validar quién era el dueño de ella. Decimos que el propósito de todos es hacer crecer el negocio con rentabilidad, pero la lucha interna consume mucha energía. El sucesor parece que tiene que ganar las dos peleas para salir victorioso: la pelea del mercado y la pelea por el liderazgo.

Esta energía que requiere el sucesor para consolidar su liderazgo será mayor mientras más competencia enfrente de parte del fundador. Muchos sucesores sucumben ante el inmenso poder de quienes supuestamente quieren que tengan éxito.

La organización, mientras tanto, tiene que pagar el alto costo de la dualidad de mando, con todas sus consecuencias.

Desacreditar es un camino que frecuentemente utilizan los fundadores al discutir con su delfín ante terceros. Su capacidad de lograrlo, es decir, de restarle crédito a quien les sigue, puede no ser intencional. Pero su afán de ser seguidos les gana. Crece su necesidad de reconocimiento de un liderazgo que se pierde gradualmente.

Ante cualquier decisión o problema, los fundadores quisieran que les preguntaran a ellos siempre. Creen que el único camino es el que ellos se saben. Les cuesta trabajo escuchar, y permitir que los otros maduren sus propuestas, porque ellos son los que saben cómo hacerlo. Sienten que la pérdida de control es pérdida de poder y de respeto.

Cuando el líder que va de salida permanece en la organización y forma parte de los órganos de gobierno de la empresa, la convivencia generalmente será complicada. Es muy difícil para él no jugar un papel protagónico, dominando las conversaciones durante las reuniones de Consejo. Es a él a quien le dirigen la palabra los consejeros, y a él es a quien le enfocan la mirada los ejecutivos que participan en el Consejo o en los comités de gestión.

Los retos más grandes que tiene todo sucesor en los negocios de familia es consolidar su liderazgo y sacar adelante la empresa. Todo lo que la familia haga por facilitar esta consolidación irá a favor de sus posibilidades de permanencia, tanto de él al frente como de la compañía.

Al líder saliente le costará mucho trabajo no interferir. Al contrario, se siente con todo el derecho de meter las manos. Si queremos tener un líder fuerte, la presencia del fundador no le ayudará. Generalmente le estorbará.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois

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