Los consejos de la empresa familiar


Tomada de www.noroeste.com.mx
Recomendada lectura. Más con el tema que toca el día de hoy.
——————————————————————–

Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois.
13-11-2009

Conciliar la armonía familiar con la creación de valor constituye el arte de gobernar la Empresa Familiar.

Cada vez más familias empresarias están encontrando las ventajas de organizar su Fórmula de Gobierno distinguiendo el campo de las decisiones de negocio del campo de las decisiones de familia. La fórmula suele conformarse con dos órganos distintos: el Consejo de Administración, para la empresa; y el Consejo Familiar, para la familia. El arranque de tal fórmula suele acompañarse de optimismo y entusiasmo. Pronto los empresarios se dan cuenta de que hacer funcionar esos dos organismos es bastante más complicado de lo que se habían imaginado.

Nosotros usualmente recomendamos empezar primero con el Consejo de Administración, y más bien operando como un consejo asesor que inicie a la familia y a sus líderes en la ruta de compartir las decisiones de dueños. La mayoría de los consejos jamás evolucionan más allá de esta versión elemental y nunca se convierten en un verdadero mecanismo de creación de valor.

El Consejo Asesor, como versión primaria del Consejo de Administración, ya es un paso adelante en el proceso de institucionalización de la Dueñez compartida. Todavía sin consejeros externos y sin tanta formalidad y poder, este consejo atiende los dos propósitos: compartir la Dueñez en la familia y en la empresa.

Al paso del tiempo el Consejo Asesor inicial puede evolucionar y convertirse en un Consejo de Administración formal, con mayores facultades y formalidad, y con la participación de consejeros externos que le impriman seriedad y profundidad.

Cuando esto ocurre la familia propietaria se da cuenta de que requiere volver a contar con una instancia donde puedan reunirse los accionistas y ver temas que les son propios. Es entonces cuando generalmente se conforma el Consejo Familiar.

Este Consejo puede a su vez ser muy informal y tratar sólo temas que le atañen a la familia, o puede llegar a ser como un Consejo de Accionistas que le da criterio al Consejo de Administración y que facilita que los familiares lleguen a él con una sola voz. No es apropiado que los socios ventilen sus temas privados en presencia de los consejeros externos.

Hemos estado trabajando con varias familias empresarias y las hemos acompañado en su proceso de maduración, asistiéndolas en la conformación de sus consejos asesores, y luego de sus consejos de administración y de familia. El aprendizaje es lento y costoso. Los miembros de la familia fácilmente se pierden y se desubican de dónde va el proceso y qué les toca aprender en cada etapa.

En una de estas familias ha sucedido que el líder de la Dueñez en el negocio, que es a su vez Presidente del Consejo y Director General de la empresa más importante del grupo, ha dejado que otros miembros de la familia manejen el Consejo de Familia. La mamá, después de enviudar, ha terminado tomando la batuta en la toma de decisiones trascendentes.

Como es común, los otros familiares no tienen tan profunda visión de negocio y de creación de valor como el líder de la empresa, y sus posturas y planteamientos terminan yendo en contra de los criterios más alineados con la creación de valor.

Decisiones de inversión y desinversión, de dividendos y prestaciones, de alianzas y diversificación tienen mucho que ver con lo que la familia determina, y ésta no siempre comprende las implicaciones que tienen sus decisiones en los procesos creadores de valor.

En esta familia, como en otras en las que el fundador ya no está, es la mamá quien define los asuntos en los que hay discrepancias. Como es normal, la mamá decide con otros criterios, con la prioridad de ayudar a quien más lo necesita, respondiendo siempre a cuestiones personales, no institucionales. Las mamás no visualizan el potencial de creación de valor a futuro; lo que ven es que sus hijos tienen necesidades, y quieren ayudarles a resolverlas.

Las mamás, y a veces también las hermanas, lo que quieren es que no haya conflictos, que no haya diferencias, que no haya discusiones. La realidad nos dice que cuando no las hay lo que sucede es que uno solo decide y manda, y los otros no participan.

La Dueñez compartida requiere de institucionalidad; para eso sirven los distintos tipos de consejos. Pero de nada sirve contar con ellos si no se aprende a diferir, a discutir, a encontrar la verdad, o el camino más conveniente, por el cauce del diálogo, de las diferencias, de la controversia.

Sí, queremos armonía. Sí, necesitamos de órganos de gobierno que nos ayuden a gobernarnos. Pero necesitamos también otras dos cosas. Primero, aprender a diferir y polemizar sin afectar nuestra relación. Y segundo, aprender a elegir y apoyar a quién mande.

El proyecto de creación de valor de la familia empresaria demanda una visión común, un proyecto patrimonial único.

El camino es construir una querencia común que sea de verdad fruto de un ejercicio de conciliación, de negociación, de síntesis que unifique lo que quieren todos juntos. El medio es aprender a pensar juntos a través del dialogo, aunque partamos de posiciones distintas. Los consejos son sólo los vehículos donde tenemos que aprender a decidir en equipo.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

Dejar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

Scroll to Top