Liderazgo de nuevos negocios


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Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois.
31-07-2009

¿Cuál es la clave para impulsar los nuevos negocios en nuestra empresa?

Es cada vez más evidente que nuestras fórmulas de negocio requieren renovarse y complementarse si queremos seguir creciendo con rentabilidad. Los mismos productos y mercados tienen un límite, aun cuando salgamos al mundo a vender nuestra oferta.

Si nuestra fórmula competitiva actual tiene márgenes interesantes, un ciclo financiero favorable y un mercado con amplia fertilidad que nos da espacio para seguir creciendo, nuestro camino obvio es el de la multiplicación. Ya sabemos que en este caso tenemos que orquestar una organización que cultive y optimice los motores multiplicantes para asegurar la captura de valor al realizar el crecimiento.

Si nuestra fórmula se agota, con márgenes decrecientes, con bajo rendimiento o con pérdida de fecundidad en nuestros mercados, el camino es otro. Multiplicarnos en este caso no producirá valor de manera eficiente, e incluso podría destruirlo. Es en este caso que tendremos que crear nuevas fórmulas de negocio para generar valor de forma significativa.

Ahora estamos enfrentando varios casos en situaciones como ésta. Quiero referirme a dos de ellos. El primero es una gran corporación familiar con una base de clientes inmensa. Estos clientes compran a esta empresa una serie de productos y servicios. La compañía se ha diversificado en distintos rubros, pero siempre ofreciéndole nuevas alternativas de productos y servicios a la misma base de clientes. Algunas de ellas han tenido notorio éxito; otras, no tanto.

Una de las líneas que no han triunfado en esta empresa se integró como fruto de una adquisición de otro grupo importante. Los dueños pensaron que con esta compra se convertirían en los líderes nacionales absolutos en esta categoría de productos. Se invirtieron importantes recursos en este cometido. Pero el éxito no ha llegado. ¿Qué sucedió?

No es difícil descubrir por qué esta línea no ha prosperado como esperaban. Es una línea con un potencial muy grande, pero su comportamiento comercial es un poco distinto al de las demás líneas de la empresa. Requiere una atención especial en el desarrollo de marcas, en la selección de modelos, en el desarrollo de proveedores, en el mercadeo y soporte mercadotécnico, en la atención al cliente.

Todos estos requerimientos de este nuevo negocio hablan del desarrollo de una visión enfocada para construir un camino superior de competitividad. Esto no ocurrirá sin el liderazgo de un doliente talentoso que lo dirija. No se ha manejado así en esta empresa. No hay un líder fuerte que construya y haga realidad esa visión. No se puede construir la dominancia competitiva de una línea negocio sin un doliente creativo potente que la lidere.

El otro caso es muy diferente, pero refleja una realidad semejante. Ésta es una constructora muy exitosa que ha creado un esquema competitivo muy eficiente en el campo de la vivienda de interés social. Su estrategia le permite construir rápido y a bajo costo, aprovechar muy bien sus recursos, optimizar su ciclo financiero y cumplir como pocos las expectativas de los desarrolladores de vivienda para quienes trabaja.

Hoy en día no es nada sencillo ganar dinero dedicándose a la construcción de vivienda popular. La verdad es que la creación de riqueza importante no está ahí a lo largo de la cadena de valor.

Los promotores inmobiliarios, quienes consiguen o aportan el terreno, visualizan el proyecto, consiguen los permisos y los créditos y comercializan las unidades habitacionales, son quienes se llevan la mayor parte del pastel en este banquete. Ellos son los que obtienen el mayor rendimiento en la economía de este negocio. Los constructores hacen el mayor esfuerzo, corren el mayor riesgo, apuestan sus recursos y talentos, y se quedan con el pedazo pequeño del valor creado.

Pues esta compañía constructora ha decidido diversificarse y convertirse en promotor inmobiliario. Al mismo tiempo ha decidido también expandirse geográficamente a otras regiones del país. Lleva algunos años en el intento. Las cosas no se han dado como se esperaba. La evolución ocurre con lentitud.

Aquí volvemos al caso anterior. No tenemos el doliente que asuma el liderazgo de los nuevos negocios. El líder de esta constructora tiene que evolucionar y convertirse en director de un grupo de negocios, abandonando su rol de operador de la constructora.
No parece sencillo el reto de estos dos empresarios. Ambos tienen que construir liderazgos nuevos si quieren crear negocios nuevos. Crear nuevos liderazgos es más complicado de lo que parece. Hay que aprender a hacerlo.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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