Excelente columna: Viraje por Carlos Dumois

En estos tiempos, muchas empresas buscarán desarrollar y/o eficientizar sus fórmulas de negocio. Muchos tendrán que hacer ‘virajes’ como le llama el autor.
Reproduzco la columna.
Tomada de www.noroeste.com.mx
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Cuándo pensar en un viraje
Carlos A. Dumois.

30-01-2009

La crisis económica actual, lo mismo que otras, nos plantean la posible necesidad de cambiar de rumbo, de hacer un viraje, y es preciso saber cómo hacerlo.

En México hemos vivido diversos períodos de crisis en los años 80’s y 90’s. Hemos aprendido mucho de ellos. Podríamos decir que los empresarios mexicanos estamos curtidos en las crisis.
Esta vez la cosa es diferente. La crisis es global y parece que será profunda y prolongada. Tendremos por lo menos dos años de recesión económica. La llave del crédito permanecerá cerrada, la economía no crecerá, los mercados seguirán cerrados por un tiempo, muchas empresas se irán a la bancarrota y el desempleo será muy elevado.
En las crisis anteriores desarrollamos habilidades para enfrentar situaciones adversas, y ahora tendremos que ponerlas en práctica. En nuestra firma creamos una metodología, que llamamos Viraje Estratégico, para enfrentar este tipo de situaciones.
Nuevamente estamos trabajando en proyectos de rescate de empresas en dificultades para hacer frente a la turbulencia. Y estamos aplicando la misma medicina a empresas sólidas y fuertes que quieren mantener sus niveles de rentabilidad y su capacidad de crear valor en este ambiente.
Empresarios y Consejos de Administración tendrán que aplicarse en encontrar caminos de protección y multiplicación de su patrimonio en un mundo económico muy diferente al que estábamos ya acostumbrándonos.
Hemos visto que el terremoto económico que estamos viviendo demanda que estemos preparados, que aseguremos el blindaje de nuestras finanzas y que redefinamos cómo seguir haciendo negocio.
La necesidad de contar con esquemas prácticos, que nos permitan visualizar el camino a seguir ante las amenazas y retos que el actual entorno nos presenta, parece ser cada día más urgente. El entorno agitado e imprevisible que nos rodea pone en juego, continuamente, nuestra capacidad de asegurar la creación de valor e incluso la permanencia del negocio.
El deterioro en la calidad de los resultados puede ser hoy tan acelerado que apenas nos percatemos de lo que esté sucediendo cuando la situación ya se haya vuelto crítica. Grandes y sólidos negocios pueden complicarse en pocos meses si no se preparan y se blindan contra la situación.
Por todo esto es conveniente precisar cuáles son los factores que debo considerar para determinar si necesito abocarme a lograr un giro en el curso que sigue la empresa. Al hacerlo es importante no caer en los extremos ni del fatalista ni del despistado. Ninguno de los dos acierta al apreciar con realismo las circunstancias.
En primer lugar hemos de considerar los resultados que estamos obteniendo en términos de creación de valor, así como las perspectivas a corto y mediano plazo. Para ello requerimos de una visión integradora de la empresa, de su mercado y de su industria, así como una visión clara del futuro que estamos construyendo.
No podremos hacer esto si no contamos con herramientas para efectuar una métrica de valor atinada que nos indique dónde y cómo creamos valor, qué tendencias seguimos y cuáles son los principales impulsores e inhibidores de valor.
Los indicadores habrán de ser específicos para cada negocio. Es un error pensar que podemos medir a todas las empresas con los mismos. Cuando manejamos grupos empresariales tenemos que precisar estos indicadores para cada negocio, o incluso para cada modelo de negocio distinto.
Los parámetros de medición del valor que yo establezca para mi empresa se pueden convertir entonces en las unidades con las que yo defino mis objetivos, a través de los cuales preciso lo que quiero lograr y el mínimo de rendimiento que consideraría saludable.
Cualquier disminución persistente que detecte en el nivel de logro de este parámetro la puedo considerar como enfermiza, y tendré que poner remedio con oportunidad. Sin estos parámetros difícilmente podemos prevenir un deterioro económico o un cuadro de crisis en nuestro negocio.
En segundo lugar, el líder debe estar atento al funcionamiento de su organización y detectar si los procesos de creación de valor responden o no a personas concretas en posiciones clave, o a la falta de ellas.
La ausencia de líderes apropiados, o el acomodo de éstos dentro de la organización, puede representar la diferencia a la hora de implementar nuestros proyectos de cambio y planes de acción.
No es tiempo de titubear. Si los responsables de las distintas áreas no responden a lo que necesitamos, tomemos las iniciativas de cambio sin perder tiempo.
Estos tiempos adversos, en los que el desempleo se generaliza, pueden ser ocasión de acercarnos ejecutivos de buen calibre para reforzar nuestra organización y propulsar los resultados.
Por último, además de monitorear los procesos de creación de valor con los parámetros adecuados, y de evaluar el funcionamiento de la organización y sus líderes, es importante también darle seguimiento a la marcha de la empresa a través de comparaciones.
Estas comparaciones básicamente deben darse con respecto a tres marcos de referencia: el pasado, a través del análisis de tendencias; el presente, comparándonos con nuestros competidores; y el futuro, confrontándonos con nuestros objetivos de creación de valor.
Estemos más atentos a la marcha de nuestros negocios. Cuidemos de no dormirnos ni confiarnos demasiado. A río revuelto, ganancia de pescadores. Seamos pescadores de los buenos: protejamos nuestra empresa, rescatémosla si se ha enredado en sus problemas y aprovechemos las oportunidades que estos tiempos traen consigo. Si es momento de virar, adelante.

c_dumois@cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

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