Excelente columna: Ceguera Empresarial por Carlos Dumois


Empresarios en crecimiento
por Carlos A. Dumois
27-02-2009
Tomada de www.Noroeste.com.mx, el link esta aquí.
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La postura del empresario puede ser toda la diferencia cuando hablamos de preparar la empresa para enfrentar situaciones críticas.

En la mayoría de los países latinoamericanos la crisis no ha llegado a tocar fondo. Aún no sabemos cuándo se dará el punto de inflexión que marcará el reinicio del crecimiento económico.

Todavía hay muchas empresas que reflejan ingresos sanos o incluso ritmos de crecimiento interesantes. Algunas han tomado las primeras medidas de ajuste y con eso han sorteado la turbulencia financiera sin mayores problemas.

Pero la crisis pinta para empeorar. Es probable que la economía decrezca más, que los mercados sigan cayendo, que el desempleo llegue a ser mucho mayor. La pregunta es qué estamos haciendo a fin de alistarnos para esos escenarios.

Sabemos que el éxito puede convertirse en el peor enemigo del empresario. Los riesgos potenciales que siempre viven nuestros negocios no deben descuidarse, aun siendo extraordinario el momento que esté viviendo nuestra empresa.

Aunque estemos creciendo y nuestras perspectivas sean promisorias, es nuestra responsabilidad como empresarios prever los riesgos y amenazas, y tomar las medidas precautorias correspondientes.
Existe una serie de deficiencias que suele presentarse en el hombre de empresa respecto a su capacidad de previsión y administración de riesgos y cambios.

La habilidad para detectar cuándo necesitamos hacer transformaciones importantes en nuestras estrategias de negocio, y en el manejo de la operación, depende mucho de la postura que adopte el máximo líder de la organización. Si él no le da importancia a monitorear la situación e identificar el momento de hacer adecuaciones, nuevos acomodos, o distintas tácticas o estrategias, nadie lo hará.

Si seguimos haciendo lo mismo, el resultado será el mismo. Si ante el entorno recesivo nuestra empresa no ofrece cosas realmente diferentes de lo que ofrecen los competidores, si no nos blindamos financieramente, si no ajustamos nuestras finanzas y operaciones a las nuevas realidades, nuestras posibilidades de permanencia serán exiguas.

Peor aun, si no visualizamos cuál será nuestra estrategia de creación de valor durante y después de la tormenta, podremos llegar a la otra orilla sin un proyecto viable de generación de riqueza.

En primer término, nos encontramos con el fenómeno de la subjetividad. La falta de realismo en la apreciación de lo que sucede a nuestro alrededor y de las respuestas que nuestra empresa ofrece, puede conducir a planteamientos desubicados o a expectativas idealistas a futuro. El esfuerzo por pisar terreno sólido al conocer, comprender y aceptar nuestras circunstancias para tomar decisiones debe ser serio y cotidiano.

La falta de información es otra deficiencia generalizada en nuestros hábitos directivos. Por un lado nos encontramos ante la posibilidad de habernos atrasado en el manejo de los modernos sistemas de información y control que la revolución tecnológica ha desarrollado.

Por otro lado, la creciente necesidad de una sofisticada planeación fiscal puede haber distorsionado nuestros procesos informativos. Sin embargo, el problema de fondo respecto a la carencia de información es un problema de actitud. Es responsabilidad de la dirección definir con claridad y oportunidad sus necesidades de información, y exigirla a quien se haya responsabilizado de ello.

Una cosa es que debamos delegar la operación de nuestra empresa con el correspondiente manejo de la información, y otra, muy diferente, es claudicar o abandonar la función de control que todo dueño debe ejercer.

Otra deficiencia, también frecuente, en la gestión de riesgos es la falta de visión a largo plazo. Podemos dejarnos envolver por el día a día a tal grado que nuestra cabeza esté puesta sólo en el presente. Los problemas diarios nos impiden detenernos con la periodicidad requerida para imprimir a nuestra acción directiva una intención de futuro con rumbo claro.

También ocurre que el propietario no sea capaz de pensar a futuro por haber perdido contacto con su negocio y ya no conocer a fondo los procesos de creación de valor del mismo.

Considero que estas deficiencias directivas, la subjetividad, la falta de información y la falta de visión a largo plazo, son ingredientes que forman parte medular de esa ceguera empresarial que, junto con el éxito, limita nuestra capacidad de percatarnos oportunamente de que nuestro negocio está en dificultades y necesita un viraje.

Sin embargo, tal vez el ingrediente más letal de esa ceguera empresarial sea el desinterés y aburguesamiento del empresario. Cuando el problema de fondo radica en que la cabeza de la empresa ha perdido la ilusión y el entusiasmo por luchar hasta encontrar caminos prometedores de futuro, hay poco que hacer; nos encontramos entonces ante una causa perdida.

Cuando falta voluntad para reconstruir, para ver más allá, fuera de lo que hoy sucede, ¿de dónde sacaremos las ideas, los caminos, los motivos para luchar por el cambio? Ésta es una especie de ceguera voluntaria. No es que no veamos, es que no miramos, que no queremos ver.

A tales empresarios se les aplica el viejo refrán: No hay peor ciego que el que no quiere ver.

La ceguera puede llevarnos a la ruina. Si no vemos, por estar perdidos; si no nos damos o no queremos darnos cuenta; si no escuchamos a quien sí ve, seguramente fracasaremos. Si no vemos, por no querer ver, necesitamos apertura. Si no vemos, por no saber, necesitamos ayuda.

Nadie nos perdonará por alegar que estábamos ciegos.

c_dumois@cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

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