Estilo de liderazgo flexible

Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois.
Tomado via www.noroeste.com.mx

Nuestra forma de entender el mando ha cambiado. Si no nos adecuamos a diferentes contextos, nuestra rigidez se estancará.

Tendemos a repetir lo que nos ha producido éxito en el pasado. Si una fórmula de negocio nos funcionó antes, queremos replicarla. Si una forma de contratar dio buenos resultados, deseamos repetirla. De pronto no caemos en cuenta de que las circunstancias cambian y de que nuestra manera de abordar la realidad de cada situación demanda conocerla, comprenderla y responder en consecuencia.

Igual que cualquier inercia, la forma en que lideramos a nuestra gente sigue patrones ya conocidos y dominados. Los estilos de gestión flexibles son raros en los empresarios exitosos. De las inercias más arraigadas es justamente la rigidez para adaptar nuestro estilo de mando.

El empresario que ha tenido éxito, que la mayoría de las veces ignora por qué, tiende a pensar que él sabe cómo hacer las cosas, que él tiene las respuestas a casi cualquier aspecto del negocio.

Cuando le preguntamos a este empresario “experto”, o le pedimos su consejo, o tratamos de contradecirle, generalmente utilizará su sabiduría y experiencia para precisar qué es lo correcto y cuál es el camino a seguir.
Lo peor es que casi siempre este empresario exitoso acertará, y su decisión será atinada, siempre y cuando las condiciones del entorno sean más o menos estables.

El problema ocurre cuando el contexto en que se toma la decisión es ambiguo y cambiante, y se requiere tomar un nuevo curso de acción, o rediseñar la fórmula de negocio o crear nuevas avenidas de generación de valor en el mercado.

Lo peor que pueden hacer los líderes en estas situaciones es tratar de dar, como es su costumbre, una solución, una respuesta concreta. Ante lo inestable del entorno, es probable que esa respuesta no corresponda a las nuevas realidades del mercado, y que un nuevo camino tenga que ser descubierto para solucionar el asunto.

En estos casos el trabajo del líder ha de ser el crear un contexto adecuado con su equipo y dirigir la búsqueda de la nueva respuesta. Entonces el quehacer del líder es construir las bases para el trabajo de conjunto.
En este proceso de búsqueda los miembros del equipo se olvidan de sus posiciones individuales, tratan de volver a enmarcar su comprensión de la situación, y comprometen su voluntad y su inteligencia en el encuentro de una solución colectiva.

No es que forzosamente se necesite del consenso para encontrar la respuesta colegiada, pero sí que se requiere del equipo para que, con las aportaciones de todos, se encuentre la mejor vía de solución. El proceso decisorio puede variar. Al final el líder definirá cómo se toma la decisión, pero la concurrencia de la riqueza del equipo ya habrá sido extraída.

Una postura de soporte del trabajo de conjunto es la que se espera del líder. En esos momentos el estilo de definir las tareas, señalar cuándo y cómo deben realizarlas y controlar y dar seguimiento a los avances, no es el más adecuado. Keneth Blanchard y Paul Hersey, en sus múltiples libros sobre liderazgo, describieron éste como el estilo de liderazgo directivo.

También contemplaron en su modelo de liderazgo situacional qué puede hacer el líder cuando necesita que en grupo se encuentre una nueva respuesta. Él habla de fomentar la participación en el análisis y la toma de decisiones, de brindar apoyo y motivación al grupo, y de construir lazos de cohesión entre sus miembros.

Vaya que son modos diferentes de mandar. Quienes entienden el mando sólo como la instrucción de órdenes precisas y el aseguramiento de que son cumplidas no tendrán la capacidad de adaptar su forma de dirigir cuando se pretenda buscar nuevos caminos para aprovechar oportunidades emergentes o resolver problemas novedosos.

Los compromisos colectivos que necesitaremos construir cuando nuestra empresa aspire a ser más flexible no brotarán del mando controlador. Éste funciona bien mientras la creación de valor sigue por senderos y procesos ya validados y conocidos, si el contexto competitivo se mantiene más o menos estable, si la fórmula de negocio sigue vigente.

Pero si el reto es crear lo nuevo, movernos rápido y responder con agilidad a los cambios del entorno, el liderazgo apoyador será más eficaz. Este liderazgo no parte de que el jefe ya sabe lo que hay que hacer. Al contrario, en este caso lo único que sabe el jefe es lo que hay que descubrir y aprender.

Nuestros entornos competitivos se seguirán moviendo. Las fuerzas de la convergencia de otros sectores continuarán confluyendo en el nuestro, aumentando aun más la presión competitiva. Si nuestra organización sigue rígidamente clavada sólo en los esquemas de siempre, no tendrá la agilidad de aprovechar las escurridizas oportunidades del mercado. El líder controlador debe centrarse sólo en las fórmulas de negocio anteriores. Las nuevas las crearán otros.

Necesitamos ser capaces de adaptar nuestros estilos de mando. Para cada situación podemos asignar el tipo de líder que responda mejor a ella. Si el empresario no es capaz de visualizar y manejar con apertura esta flexibilidad en los modos de dirigir, él mismo será el generador de la rigidez en su organización.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

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