Entrar a la crisis

MARKETER
Horacio Marchand
26 Mar. 10
Tomado de Reforma.com
  
No cambiamos por prevenidos y prudentes, cambiamos por necesitados y porque no nos queda de otra.

Es el sentido de urgencia lo que nos hace innovar; de ahí que cuando hay éxito, o simplemente cuando las cosas no están tan mal, seguimos atrapados en la inercia, ignoramos la trayectoria y nos ensimismamos en la actividad cotidiana.

Hay demasiada energía y enfoque hacia sacarle la vuelta a la crisis y minimizar sus impactos, que se nos olvida la importancia de sobrevivir a una y los beneficios que ésta puede traer. Abundan consejos de lo que, por ejemplo, los ejecutivos deben de hacer para salir de una crisis, pero en ocasiones estos consejos deberían ser sobre cómo meterse de lleno a una crisis.

Casi como si fuera un diagnóstico, o como si fuera un remedio, hay personas, empresas y países que lo que les hace falta es justamente vivir una buena crisis; una de tal magnitud, que los orille a tomar decisiones y, sobre todo, a actuar.

Es que una crisis te habla, te dice algo, te da pistas de cómo y cuánto cambiar; pero si lo que quieres es salir disparado y no enfrentar, entonces se convierte en un desperdicio.

El cerebro está diseñado para la solución de problemas y retos constantes. Cuando se enfrenta, una crisis te activa el alma, te despeja el cerebro, te arrebata de la zona de confort, sacude a la complacencia, vence tu negación y hasta suprime tus otros malestares.

Hay negocios tan buenos, tan oportunos y tan afortunados, que ganan dinero a pesar de la gestión de empresas de sus directores. En este caso, los directores están montados sobre “un buen caballo”, por lo que no son propensos a innovar, cambiar, mejorar y activar; es decir, hagan lo que hagan, aunque sean pésimos jinetes, el negocio sigue creciendo por su buena química con el mercado y hasta se llevan el crédito asumiendo que es gracias a su buena gestión.

¿Pero qué pasa cuando al negocio lo abandona su buena fortuna y empieza a agotar su modelo de negocio?

En el corto plazo no pasa nada. Los líderes caen en negación, descuentan lo acontecido y racionalizan su posición. Se aferran a lo que son y no aceptan cambios, se voltean al otro lado hasta que la crisis no tiene más remedio que estallar.

Así, por ejemplo, les pasó a General Motors, Ford y Chrysler, durante treinta años. Treinta años de negación, treinta años de perder participación de mercado, treinta años para que finalmente les explotara la bomba en la cara y se pusieran a hacer algo significativo.

Como consultor dedicado a la industria del cambio, he aprendido a apreciar la inyección de renovación que una crisis puede generar. Incluso, cuando me he topado con compañías exitosas y cuyos ejecutivos están atrapados en la inercia y la arrogancia, mi primera recomendación es hacer un análisis exhaustivo de la situación para detectar zonas tan peligrosas, que asusten a todo el mundo y/u oportunidades tan grandes, que les generen ansiedad.

Y si por alguna razón esto no fuera posible, entonces mi recomendación es inventarse una crisis, empaquetarla bien para que luzca y levantar a la gente de sus asientos y sacarlos de su zona de confort.

En lugar de agradecer a la crisis, de afanarse en escuchar su mensaje, de apreciar el cambio y la transformación a la que nos puede llevar, tendemos a apestarla, ignorarla y huir de ella lo más pronto posible. Cuando se viene una crisis, lo mejor sería preguntar ¿cómo disparo iniciativas que en épocas estables carecerían de la motivación necesaria para ser implementadas?

No aprovechar una crisis es mucho más penoso que tenerla.

horacio@horaciomarchand.com

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