El reto de la implementación estratégica

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Dueñez*Empresaria.
Carlos A. Dumois.
12-02-2010

Los empresarios tienen que descubrir cómo hacer realidad los planes y proyectos estratégicos.

Hemos trabajado con cientos de empresarios ayudándoles a diseñar e implementar sus estrategias de creación de valor. La mayoría de las veces que participamos en el proceso de formulación de la estrategia ellos creen que sin problema podrán llevarla a cabo. Bien sabemos que lo más probable es que se atoren antes de lograr crear valor al ejecutarla.

Es obvio que la inercia es el enemigo a vencer, y que quien viene de fuera de la organización tiene menos lastre que cargar para lograr introducir cambios discontinuos, que son los que de forma relevante detonan la creación de valor.

La revista Fortune dice que sólo el 10 por ciento de las estrategias formuladas logran tener éxito. Esta cifra es asombrosa. Sin embargo, las compañías gastan de 3 a 5 veces más en asesores que ayudan a diseñar las estrategias que en los que apoyan en su implementación. La estadística de Fortune apunta hacia el otro lado. Deberíamos invertir mucho más en la ejecución que en la planeación.

¿Por qué es tan difícil hacer realidad un plan estratégico? No cabe duda de que siempre ha sido complicado ejecutar las estrategias de los negocios, pero también es verdad que en las últimas décadas esto se ha vuelto más complejo. La globalización, la creciente presión competitiva, las herramientas de gestión más sofisticadas, la diversidad de opciones que los clientes tienen… todos estos son factores que han hecho más peliagudo el ejecutar con efectividad las estrategias.

En nuestros países latinoamericanos ha habido otros factores adicionales que también complican la gestión de negocios, como la inestabilidad política, la inseguridad, las crisis económicas recurrentes, y otros.

El Dr. Edward Gurowitz, de la firma Bespoke Solutions, afirma que una de las causas de las crecientes dificultades para ejecutar exitosamente nuevas estrategias de negocio tiene que ver con el gran cambio que ha habido en la naturaleza de los negocios en los últimos 30 años. Los procesos de creación de valor en el pasado se basaban mayoritariamente en activos tangibles: tierra, edificios, maquinaria y equipo, inventarios, etcétera. Las cosas han ido cambiando progresivamente. Ahora el valor se crea a través de procesos más basados en activos intangibles: sistemas, conocimientos, software, etcétera. Antes vendíamos objetos o mercancías; hoy vendemos más servicios o soluciones cada vez más integradas.

Las reglas de gestión del valor son distintas cuando nuestro negocio comprende una creciente cadena de activos intangibles que son más difíciles de medir. Los activos tangibles y su productividad son medibles más directamente. Los activos intangibles generalmente requieren de otros activos intangibles para funcionar. Por ejemplo, el sistema de atención a clientes requerirá de software, de capacitación, de tecnología, de administración de recursos humanos, etcétera.

Los activos tangibles tienen valor de mercado por sí mismos. Los activos intangibles son más o menos valiosos dependiendo del talento organizacional para hacerlos producir. No vale lo mismo un ERP de SAP en una empresa de general Electric que en un negocio familiar con un equipo ejecutivo desalineado.

Gurowitz sostiene entonces que la implementación estratégica es inseparable de un liderazgo efectivo y buenas capacidades de comunicación dentro de la organización.

Es así que los procesos de creación de valor siguen las líneas del quehacer de la Dueñez:

  1. Gestión de la Generación de Valor, que incluye la segmentación y fertilización de mercados, la diferenciación de la oferta competitiva y el posicionamiento de nuestras marcas, productos y servicios.
  2. Gestión de la Multiplicación de Valor, que abarca el desarrollo de una visión de valor, el desarrollo de la querencia organizacional y el rediseño y fortalecimiento de las fórmulas de gobierno y de propiedad.
  3. Gestión de la Captura de Valor, que comprende la alineación de la organización, de los recursos y de la arquitectura de información a los objetivos y prioridades estratégicos.

En nuestra experiencia, la implementación de las estrategias de creación de valor exige no sólo de un ejercicio de la Dueñez en la cima de la organización, sino en todos los niveles de liderazgo de la misma. Compartir la Dueñez con la estructura humana es el reto.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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