Dueñez del cambio

Publicada por el periódico Noroeste. Es para reflexionar.
Dueñez* Empresaria
Carlos A. Dumois

Operar el negocio es importante. Gobernar cambios trascendentes, también. Aprendemos a hacer los dos o nos enredamos.

En este inicio de año nos ha tocado compartir una experiencia enriquecedora. Esta es una empresa en el sector servicios que con una cultura organizacional muy abierta está viviendo una transición importante en su proceso de crecimiento.

Su fórmula de negocio es muy exitosa en un nicho de mercado muy fecundo. El fundador y su equipo ejecutivo tardaron muchos años en desarrollarla con grandes sacrificios de todos.

La integración entre ellos se ha forjado en el crisol de un doloroso aprendizaje por rudos caminos de experimentación y de prueba y error. Comparten la sabiduría de un negocio innovador altamente diferenciado. Buena parte de esta sabiduría no se encuentra bien documentada y estandarizada.

La organización es muy informal y basada en la confianza, y opera con una dinámica solar dependiente del empresario. El veterano equipo de colaboradores ha desarrollado un gran entendimiento mutuo con él. Cada uno de ellos tiene una visión clara de lo que le toca hacer para tener éxito. Las lagunas organizacionales son evidentes para todos. Carecen de sistemas, políticas y procedimientos documentados y formales. Hay grandes deficiencias en la comunicación y un soporte débil de la tecnología informática. Con estas características, esta empresa decide emprender una atrevida estrategia de crecimiento en el año 2007. El mercado presenta una notoria fertilidad y la fuerza competitiva de la oferta es contundente. El empresario y su equipo deciden integrar un equipo de ejecutivos para conformar una estructura mucho más robusta. Durante al año 2008 la organización duplica su tamaño y los miembros de la alta dirección brincan de tres a siete.

El proceso de integración inicial parece bien planeado, con procesos de inducción y capacitación sólidos. Sin embargo, las previsiones sobre los requerimientos para transmitir a los nuevos la sabiduría del negocio, en cabeza de los antiguos, fueron demasiado optimistas. La trasmisión de criterios de comercialización y operación, de la sensibilidad del mercado y de juicio para aplicar su tecnología comercial y operativa tarda mucho más de lo previsto.

Pronto aprendieron que este proceso de transmisión del saber hacer del negocio exige una enorme dosis de trabajo en equipo, con amplios espacios para transmitir esa experiencia a través del contagio.

Después de un año de crecimiento, el 2008, se enfrentan a un 2009 complicado. Las ventas y las utilidades se mantuvieron igual que el año anterior, a pesar de los magros resultados de las nuevas divisiones, gracias a un esfuerzo comercial sin precedente realizado principalmente por el empresario. El clima organizacional se enrareció hacia finales del año 2009: rumores y chismes corrieron entre el personal; inquietudes e inconformidades fuertes entre los nuevos ejecutivos; pesimismo por los pobres resultados de las nuevas divisiones. El empresario y los ejecutivos veteranos llegaron a considerar la opción de hacerse pequeños de nuevo para asegurar la buena marcha de la empresa.

Se define entonces una sesión general de planeación que se programa para principios de año con la participación de todos los ejecutivos y gerentes. Esta reunión se diseña para compartir la visión a futuro de la empresa, para revisar la estructura y el funcionamiento de las nuevas divisiones y para integrar los planes de negocio, objetivos y presupuestos de cada una de ellas.

Las reuniones individuales previas al evento mostraron con claridad la problemática de incomunicación entre el grupo dirigente. Sin embargo, la sesión de planeación fue muy grata. Las actitudes cambiaron diametralmente, el diálogo fue muy franco y se habló del futuro con una visión optimista y alentadora. Los nuevos ejecutivos se mostraron gratamente sorprendidos por la inesperada apertura que encontraron. Agradecieron con honestidad el “cambio de postura” de la Dirección.

La sesión terminó bien y el proyecto del año se armó con armonía y entusiasmo. Se remarcó la necesidad de comunicación y trabajo en equipo entre todos los miembros de la empresa. Se encontró una serie de tareas pendientes para acelerar su proceso de institucionalización. Al final de la reunión los ejecutivos veteranos expresaron su sorpresa por la reacción de los nuevos directivos. Compartieron con el empresario la imprevista gratitud por la apertura. Para ellos ésta ha sido siempre parte integral de la cultura de la organización.

Fue interesante ver la sorpresiva gratitud de los nuevos ejecutivos por la apertura con que se les trató. Más fascinante aun fue ver la extrañeza de los viejos directivos por la reacción de los nuevos.

Sin duda que habíamos enfrentado una experiencia de falta de comunicación extraordinaria. Los nuevos ejecutivos ya andaban imaginando cosas sin ningún fundamento real. Los viejos ejecutivos no comprendían los comportamientos de los nuevos.

En el fondo lo que presenciamos no fue más que un proceso de transición organizacional mal dirigido, carente de liderazgo y manejado con una Dueñez ausente. El empresario, en todo este proceso, decidió enfocarse a la operación del negocio. Su esfuerzo comercial mantuvo el nivel de ingresos y aseguró la salud financiera de la firma. Su falta de Dueñez creó un vacío de poder y un caos entre el grupo de funcionarios.

No podemos emprender cambios trascendentes en nuestras empresas si no existe un líder fuerte que se adueñe de su manejo.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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