De la agilidad a la rigidez

Carlos A. Dumois
02-07-2010
Periódico Noroeste

¿Por qué las compañías más flexibles engendran al crecer las raíces mismas de la rigidez?

Hoy los empresarios están hambrientos de guías prácticas que les permitan dotar de mayor agilidad a sus organizaciones. La turbulencia financiera apenas se empieza a aclarar y las compañías más adelantadas ya han reencontrado nuevos caminos de crecimiento y rentabilidad.

La mayoría de los negocios, en cambio, todavía no despiertan a las grandes oportunidades que se multiplican por doquier en medio de la incertidumbre que todavía envuelve el entorno de la mayoría de los mercados.

Las corporaciones que han logrado rediseñar, rejuvenecer o actualizar sus fórmulas de negocio en los escenarios actuales destacan entre las que están recuperando su capacidad de crecer y crear más valor.

¿Cómo podemos cambiar o enriquecer nuestros modelos de negocio? ¿Qué tan rápido podemos hacerlo? ¿Cómo hacen las corporaciones más ágiles para inventar nuevos productos e imaginar modelos de negocio innovadores? ¿Cómo lograrán evolucionar las compañías que, casadas con sus triunfos pasados, se han vuelto rígidas y lentas para cambiar?

Estas preguntas son relevantes porque las compañías naturalmente se convierten en víctimas de sus propios éxitos. Mientras crecen y se vuelven exitosas van perdiendo sus capacidades adaptativas, dicen Yves Doz y Mikko Kosomen, en su libro Fast Strategy, publicado hace unos meses. Analicemos lo que proponen.

La búsqueda de la máxima eficiencia desplaza gradualmente a la flexibilidad. Los retos legítimos de corto plazo de crecer y gestionar con rapidez las metas mensuales y trimestrales pueden destruir fácilmente las economías de escala. Pueden también centrarnos excesivamente en el crecimiento de nuestro negocio medular (core business), perdiendo amplitud de miras y conduciéndonos por caminos de visión de túnel y miopía estratégica.

También el crecimiento enfocado deteriora la fluidez de recursos. La estructuración de funciones, subsidiarias y unidades de negocio atrapa los recursos humanos y materiales de forma natural. Se optimizan los procesos y se desarrollan los sistemas para operarlos, y éstos se pulen, se afinan y se vuelven más estructurados.

En síntesis, la eficiencia le va ganando a la flexibilidad. La continuidad le gana a la discontinuidad. La repetición de actividades propicia la generación de paradigmas que se convierten en fórmulas de éxito inamovibles.

Los compromisos colectivos, es decir, los acuerdos implícitos de la gente clave de la organización para trabajar juntos en la realización de un proyecto estratégico común, también se complican con el éxito y el crecimiento.

Una vez encarrilados en la escalera del éxito, los desafíos de nuevas aventuras ya no parecen tan apetecibles como al principio. La especialización fruto del crecimiento propicia diferencias de visión entre distintas unidades de negocio y áreas funcionales. Los compromisos colectivos son reemplazados por negociaciones individuales.

No tenemos que llegar a ser corporaciones multinacionales para desarrollar los rasgos de rigidez que describen Doz y Kosomen. Hemos encontrado muchas compañías familiares en Latinoamérica que están mostrando estos rasgos. En infinidad de negocios familiares europeos ahora vemos grandes dificultades para adaptarse al entorno actual.

La agilidad estratégica no se conserva por decreto. La cultura evoluciona fácilmente y se vuelve arrogante. La mayoría de las compañías caen en estos vicios propios del éxito, el crecimiento y el liderazgo competitivo. Una vez que incurren en ellos, el cambio y la renovación se convierten en ejercicios dolorosos y complicados.

Una vez iniciado el proceso de rigidización, la capacidad de cambio sólo toma lugar como respuesta a las crisis. La agilidad estratégica es un antídoto contra los ciclos de éxito-rigidez-crisis-renovación.

La misma frase “agilidad estratégica” puede sonar como contradictoria. Sólo puede entenderse, y aplicarse, cuando resulta de una mezcla de estabilidad y renovación en personas y procesos, en valores y aspiraciones, en sensibilidad y flexibilidad de percepciones, en fluidez de recursos y en la capacidad de construir compromisos colectivos.

No podemos afrontar el alto costo de los ciclos de éxito-rigidez-crisis-renovación. Necesitamos aprender a ser más flexibles en nuestras empresas. La agilidad estratégica nunca ha sido más necesaria.

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
c_dumois@cedem.com.mx
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