Creando valor fuera del negocio

 

Tomado de El Noroeste.

Las inversiones en otros negocios pueden convertirse en campo para el desarrollo de la Dueñez en las familias empresarias.
Nos encontramos trabajando con un grupo familiar europeo. La cuarta generación está tomando las riendas del Family Office (Holding patrimonial para manejar el patrimonio que no está incluido dentro del “core business”).
El core business es un consorcio industrial añejo, muy exitoso y líder en su sector. Sin embargo, aunque ha sido la principal fuente de la riqueza de la familia, hoy muestra un claro deterioro en su capacidad de crear valor. Su fórmula de negocio requiere de rediseño; hace falta desarrollar nuevos mercados; crecer en la internacionalización de sus operaciones es prácticamente camino obligado. Tal vez no se está trabajando en todo esto con la energía y flexibilidad necesarias. La presión es menor porque los resultados no han sido tan malos.
El Family Office ha procurado la diversificación de inversiones en sectores diferentes al core business. Como es común en estas sociedades, se ha invertido en proyectos inmobiliarios y en portafolios de carteras financieras. También se han hecho inversiones importantes en el sector hotelero, que aún no han dado frutos.
Los avances logrados por los líderes de la cuarta generación son significativos: desarrollo de un protocolo familiar incipiente; mejora en la salud financiera; orden jurídico, administrativo y contable; desarrollo de una estructura organizacional básica.
Advertimos a los propietarios de la falta de ambición y de un sueño compartido por crear más riqueza. Los propietarios están en postura de retiro, y predomina su cultura conservadora, de bajo riesgo y de inactividad emprendedora.
Algunos miembros de la familia replicaron anotando que el Family Office estaba justamente para manejar esa parte del patrimonio con menores criterios de riesgo.

Comentamos que la virtud de un Family Office radica justamente en su versatilidad para manejarse con distintos niveles de riesgo que el core business, con la flexibilidad para desinvertir cuando esos niveles de riesgo, o de rentabilidad, no son los que queremos.
Hay otras familias que prefieren manejar el patrimonio cada uno por separado. No conforman ningún órgano de gestión del patrimonio en común y desarrollan sus propios negocios por fuera.
De algún modo, el hacer negocios por fuera de manera separada refleja la preferencia de no conjuntar el patrimonio que no corresponde al negocio medular, y gestionarlo cada uno por su cuenta. Se piensa, por cualquier razón, que es preferible la autonomía que el esfuerzo por hacer sinergia. No se ve atractivo el potencial que puede generar la mayor escala del patrimonio gestionado en conjunto.

Al final de cuentas, manejar conjuntamente parte del patrimonio por fuera del Family Office significa en el fondo compartir la Dueñez en la gestión de otra empresa, de otro grupo. Esto implica compartir una querencia poderosa, desarrollar e implementar estrategias de generación, multiplicación y captura de valor, contar con una fórmula de gobierno efectiva, monitorizar la creación de valor, y todo lo que demanda el buen ejercicio del rol de dueño.
Los familiares de este grupo europeo alegan que sí están ejerciendo la Dueñez. Les cuestionamos si cuentan con un enfoque estratégico para crear valor, si la fórmula de gobierno actual genera el impulso suficiente, si hay compromisos serios y elevada exigencia.
El director general de este Family Office tiene un trabajo cómodo, fácil, sin grandes retos. Los socios se sienten cómodos, pero no satisfechos. El quehacer común les reporta poco, pero no les demanda gran cosa. Los funcionarios de esta organización tienen poco de qué preocuparse. Es más su inquietud por la falta de actividad que por el exceso de trabajo.

¿Cómo romper la inercia en este grupo?
Su dependencia en los resultados de la gran compañía industrial no les imprime ninguna prisa. Nuestros comentarios no parecen hacerles reaccionar. Hasta ahora parece que no se han tomado en serio el ejercicio de la Dueñez. Los magros resultados no corresponden con el patrimonio en juego.
Crear valor fuera del negocio central es siempre una opción para las familias empresarias. El modelo del Family Office no deja de ser atractivo. El riesgo es que la gestión del valor no se tome con el mismo rigor que se aplica en el negocio original. Aunque la relevancia financiera sea menor para la familia, las inversiones en negocios fuera del core business han de manejarse con el mismo espíritu de Dueñez que en éste.

c_dumois@cedem.com.mx

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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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