Complementariedad del Consejo

Tomado de www.noroeste.com.mx
Dueñez* Empresaria
Carlos A. Dumois
12-03-2010

El Consejo no juega el rol de dueño, pero sí lo complementa.

Estamos en un resort en una bella ciudad centroamericana. Nuestro entorno nos envuelve con un embrujo que no llama a trabajar, sino a relajarse y vacacionar. Pero nos encerramos a revisar la visión de valor de los dueños de un grupo familiar diversificado y con alto potencial de crecimiento.

El grupo no ha crecido intensamente en los últimos años. Sin embargo, los propietarios se han percatado de ello y están buscando nuevos caminos de creación de valor. Ellos se muestran dispuestos a destrabar los candados culturales que han atorado el crecimiento de su organización.

El equipo de trabajo está conformado por los dueños del grupo más los miembros externos del Consejo de Administración. ¡Vaya dificultad de integrar las visiones de las dos facciones del Consejo! Por un lado empresarios que han manejado los negocios durante años, y los conocen a profundidad. Por otro lado consejeros externos que tenemos una visión general de las empresas, pero que no estamos cercanos a los detalles del día a día.

Primero compartimos una serie de principios, modelos y herramientas que consideramos necesarios para hablar el mismo idioma y partir de las mismas bases. Luego analizamos el estudio de Métrica de Valor que preparamos para este día. El estudio nos ubicó en la realidad de los negocios del grupo.

El crecimiento de valor en los últimos años ha sido de 6 por ciento anual, que nos pareció en general muy bajo. Después de discutirlo un rato, los dueños acordaron la meta de buscar crecer 150 por ciento el valor del grupo en 5 años. Algunos pensamos que era un objetivo conservador. Otros juzgaron que el objetivo era demasiado ambicioso.

Las jugadas que hay que hacer para lograr esa meta no pueden ser más que discontinuas. Haciendo lo mismo es difícil crecer en valor al 20 por ciento cada año. Pues eso es lo que nos dispusimos a buscar entre todos.

Si queremos encontrar jugadas que detonen el valor de manera sustantiva, el Consejo debe reforzar las capacidades de los dueños. Si en el Consejo no hay profundidad, ni información, ni suficiente conocimiento de la realidad de la empresa, es muy poco lo que puede aportar. Pero también el conocer sólo lo estratégico, lo general, sin dominar lo específico, puede ampliar las posibilidades, la amplitud de miras, la perspectiva. Eso es lo que aportan los consejeros externos.

El reto es resolver el conflicto entre la diferencia de contexto y la apertura de mente. Los consejeros externos se atreven a plantear propuestas atrevidas. Los dueños se aferran a lo que conocen. Los que saben no se abren. Los que se abren poco saben. Lo ideal es que haya de los dos tipos de participantes en el Consejo, y que sepan dialogar constructivamente para encontrar propuestas equilibradas.

La tarea del Consejo es complementar a los dueños en el ejercicio de su propio rol. No se trata de decidir por ellos, pero sí de enriquecer su visión y ampliar su mirada hacia el futuro.

Una vez que han precisado su objetivo de incremento del valor de la empresa, toca definir la Estrategia de Creación de Valor, que consiste en un conjunto de grandes jugadas y caminos que permitirán lograr ese objetivo.
El proceso es sencillo, y radica en explorar oportunidades concretas que conciban los consejeros para detonar la creación de valor en los campos de la generación, multiplicación y captura del mismo.

Enfocamos su creatividad en terrenos de cada uno de esos tres campos, permitiendo que propusieran ideas de todo tipo y alcance. Luego les ayudamos a precisar el potencial de creación de valor que visualizan en cada acción propuesta. Les pedimos que eligieran las más promisorias, y luego que se concentraran sólo en las más prometedoras de ellas. La lista final fue muy pequeña. El propósito es que se concentren en 3 ó 4 de ellas.

Cada una de esas grandes jugadas se convertirá en un Proyecto Detonador que pavimentará el camino para lograr la meta de valor establecida.
Simultáneamente, habrá que precisar qué partes de la empresa habrá que abandonar, ya sean negocios, productos, mercados, procesos, etcétera. Este proceso de abandono es fundamental en el proceso de crecimiento del valor.
Después de definir estos Proyectos Detonadores, todavía faltará ver cómo transmitirlo efectivamente a la organización para su implementación.

Enfrentaremos candados culturales que se opondrán a los cambios implícitos en los proyectos planteados. Se perciben con temor los riesgos del enfoque, de la concentración, del abandono. Eso frena el proceso.

El resultado de este proceso es una visión de valor que se convierte en un mandato para la organización. Se convierte en una fuente de inspiración para todos y en una óptica de gestión que alinea voluntades y esfuerzos hacia una meta común.

Los miembros de este Consejo estamos comprometidos con este grupo. Queremos verlo crecer como no lo ha hecho en los últimos años. Nos sentiremos muy satisfechos si multiplicamos su valor 150% en 5 años.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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