Complejidad familiar y creación de valor por Carlos Dumois


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Complejidad familiar y creación de valor

Carlos A. Dumois.
17-04-2009

Perder tiempo y energías en ponernos de acuerdo debilita nuestra capacidad de competir. ¿Qué opciones tenemos?

Hemos escrito muchos artículos dirigidos con un mensaje específico a algunos de nuestros clientes. Continuamente lo hacemos. Nuestros artículos de Dueñez, que luego se publican en periódicos y revistas de negocio, se han convertido en un medio de comunicación a empresarios con los que queremos descubrir cómo ayudarles a cambiar algún aspecto estratégico de sus empresas o de su familia.

También hemos desarrollado algunos casos para fines didácticos con nuestros clientes. Frecuentemente, en nuestros Retiros Ejecutivos, elaboramos casos enfocados a exponer la problemática central del asunto que estamos buscando resolver con el empresario y sus socios y colaboradores.

Hace unos meses tuve una experiencia con mi hijo, quien estudió un MBA en el Instituto de Empresa en Madrid. Él quería escribir un buen caso para una materia que tomó sobre “Family Venturing”, y me pidió ayuda, pues yo estaba en Madrid.
Ese fin de semana en Madrid yo lo tenía totalmente destinado a él, de modo que acepté la petición y pusimos manos a la obra. Se trataba de escoger un caso que presentase simultáneamente una retadora situación de negocios y una compleja situación familiar.

El caso en cuestión cuenta cómo una empresa familiar inició, como tantas, con un europeo inmigrado a México a principios del siglo pasado, que pronto encuentra un producto y un mercado y se lanza a procesarlo y comercializarlo. El hombre tuvo éxito e hizo crecer su negocio, y sacó adelante a su familia. Los hijos heredaron la madera empresaria y pronto dos de ellos pidieron tomar la fórmula de negocio y llevarla a otra región del país. Lo hicieron aplicando sus talentos y crecieron a tal grado que en unos años sus negocios eran más grandes y prósperos que los mismos que había dejado su padre con sus otros hermanos en la región donde originalmente se desarrollaron.
No sé si la distancia y la facilidad de ponerse de acuerdo sólo entre dos ayudaron a decidir con más agilidad y a crecer más agresivamente. Los dos grupos siguieron creando riqueza para toda a familia.

Al transcurrir el tiempo, los hijos de estos dos hermanos se incorporaron a sus negocios. Se inició informalmente un proceso de sucesión a través del cual los nietos del fundador fueron tomando posiciones cada vez de más poder en esta parte de la organización familiar.

Como era de esperarse, el crecer separados de las otras ramas familiares llevó, después de unos años, a la decisión de que los dos grupos se separaran. Por un lado quedaron los que habían continuado los negocios originales del fundador. Por otro quedaron los que se habían ido a probar fortuna en otras geografías. Los dos hermanos y sus hijos crearon un nuevo grupo empresarial exitoso y con enorme potencial.

Como es natural, al paso de los años empezaron a ocurrir ciertas fricciones entre los primos en esta empresa. Después de intentar institucionalizar la organización llegaron a la conclusión de que, si nuevamente se separaban los dos troncos familiares, se facilitaría la creación de dos grupos en los que, ya sólo entre hermanos, sería más sencillo tomar acuerdos y agilizar la toma de decisiones.

La negociación se dio armoniosamente y derivó en la conformación de dos empresas familiares de segunda generación. Ahora en cada una de ellas los hermanos trabajan juntos compartiendo la Dueñez y buscando crear valor en equipo. Los dos grupos están avanzando, cada uno a su estilo, en el armado de una fórmula de gobierno y de gestión que responda a sus querencias y talentos. Cada uno ha creado estructuras y mecanismos muy distintos para compartir el poder y la toma de decisiones. Ambos están teniendo éxito; están creciendo y creando valor en los negocios que cada uno opera.

Revisar el caso nos permitió ver cómo en diferentes momentos esta familia “podó el árbol” para facilitar el ejercicio de la Dueñez y la toma de decisiones. Primero se aventuraron los dos hermanos a hacer negocios en otras regiones del país. Luego se separaron los dos hermanos con sus hijos de los otros troncos familiares. Después se separaron las familias de estos dos hermanos. Ahora los dos grupos buscan cómo seguir creciendo en armonía.

Podemos generalizar el aprendizaje de este caso. La creación de valor en las empresas familiares depende de la capacidad de sus líderes para manejar el grado de complejidad de la familia. Si este grado de complejidad es excesivo, más vale buscar la manera de disminuirlo. El malabarismo de estar lidiando con tantos familiares, cuando sólo entorpecen la creación de valor, los convierte en competidores más débiles.
Hoy las empresas tienen que convertirse en organizaciones ágiles para aprender. La indecisión y la lentitud pueden convertirse en causal de muerte. Los negocios familiares no pueden aletargarse; necesitan adaptarse, o perecerán. Si su complejidad les dificulta o atrasa el aprendizaje, primero habrán de encontrar cómo simplificar las fórmulas de propiedad y de gobierno, y los procesos decisorios, y cómo minimizar las demandas de la familia en la atención a sus necesidades.

Al final no quedan muchas opciones: o aprendemos a trabajar juntos con sinergia y armonía, o negociamos con apertura caminos separados para compartir la Dueñez.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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