Barreras para informar al consejo


Carlos A. Dumois
23-10-2009

Si quieres que tu Consejo no funcione, no le informes. Si deseas distraerlo, satúralo de información.

Todos los miembros de consejos de administración, en todo tipo de empresas en todo el mundo, se quejan de la información que reciben. En general coinciden en tres grandes deficiencias: pobre calidad y excesiva cantidad, énfasis en cuestiones operativas y financieras y dependencia en la administración de la empresa.

A éstas podríamos llamarlas las barreras de la información al consejo, como sugieren David y Mark Nadler y Beverly Behan en su libro “Building Better Boards”. Analicemos cada una de ellas.

– Pobre calidad y excesiva cantidad de la información a consejeros. En algunos casos, sobre todo en consejos que se encuentran en sus primeras etapas de maduración, los consejeros no reciben ninguna información previa a las sesiones oficiales.
En la mayoría de los casos en que ya se ha establecido un Sistema de Información al consejo, sus miembros manifiestan enfado y rechazo a los paquetes infumables que les envían pocos días antes de cada junta. Orientados a datos de base no digeridos, con demasiado detalle, los cuadernos de las reuniones de consejo parecen buscar el propósito de “confundir al enemigo”.
Dicen que hay dos maneras de mantener perdido al consejo. Una es proveerle de muy poca información. La otra es inundarlo con exceso de la misma. Esta última es la mejor manera de desviar la atención y distraerlo con asuntos de menor relevancia para la organización.

– Énfasis en cuestiones operativas y financieras. La naturaleza de la información que se le presenta al consejo poco tiene qué ver con su quehacer de dueño. El enfoque limitado de la gerencia, centrado en la gestión de recursos y procesos, hace que los consejeros fácilmente se pierdan en asuntos de corto plazo que no corresponden a la trascendente tarea de gobernar la permanencia y prosperidad de la empresa.
Los ejecutivos generalmente proveen al Consejo con dos tipos de información, dicen estos autores. Por un lado presentan indicadores de desempeño operacional y financiero; por otro lado les describen las percepciones y perspectivas gerenciales destinadas a sustentar los proyectos que requieren de su autorización.

– Dependencia en la administración de la empresa. El consejo no conoce, obviamente, la operación tanto como los directivos. Ellos viven inmersos en el día a día y lo dominan muy bien. Ellos también son quienes deciden qué información le entregan a los consejeros para que ellos evalúen su gestión. Los consejeros no tienen otra fuente de información más que la que la proporcionada por los mismos evaluados.
Entonces la información que recibe el consejo está cargada de subjetividad. La elaboran las mismas personas que serán medidas en su desempeño y que afrontarán las consecuencias de las decisiones que con esa información se tomen.
El resultado de este desequilibrio es un consejo que carece de visión integral, y que depende de la perspectiva gerencial, que naturalmente carece de bases para emitir juicios bien sustentados sobre la situación de la empresa y sus riesgos y oportunidades a futuro.
La arquitectura de la información del consejo tiene que partir de estas tres realidades. La calidad y cantidad de la información, la naturaleza desenfocada de la misma y la falta de objetividad generada por quien la provee dificultan cualquier intento destinado a lograr que el consejo realice efectivamente su tarea.

La gestión de la información para consejeros necesita abordarse con seriedad. La gerencia difícilmente será quien resuelva el problema. Es el presidente del consejo quien debe tomar las riendas en este tema tan trascendente. Él, con la ayuda de los mismos consejeros, es quien debe dar las directrices, definir las necesidades, precisar las responsabilidades y asignar los recursos para asegurar que el sistema de información al consejo corresponda al rol que queremos que este órgano de gobierno juegue.

Si pretendemos que el consejo de administración represente a los accionistas en el ejercicio del rol de dueño, necesitamos dotarlo de la materia prima para tomar buenas decisiones y asegurar su cumplimiento. La tarea es fundamental.

c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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