Alineando los recursos

Dueñez*Empresaria
Alineando los recursos
Lectura aquí; tomada de www.noroeste.com.mx

El empresario implementa más rápido su estrategia si agiliza con congruencia la asignación de recursos.

Estamos trabajando con un grupo empresarial ecuatoriano excepcional; creció durante décadas, con temporadas buenas y malas, como todos. Su camino de crecimiento ha seguido la pauta de su fundador, un hombre tremendamente emprendedor. Su prolífica gestión fue convirtiendo oportunidades en negocios, diversificándose hasta crear una organización con varias divisiones.

Su orientación emprendedora dificultó que se desarrollara una dirección estratégica, provocando una visión difusa y pérdida de rumbo en su organización. Tampoco se ha trabajado en el desarrollo de sus cuadros de mando, ni en los sistemas de medición de desempeño y control de gestión.

Este estilo de mando causó que el desordenado crecimiento del grupo en los últimos años fuera más lento y su rentabilidad cada vez menor. El alto grado de dispersión de negocios hizo complicada su administración. Todos los negocios que se han hecho en el exterior han consumido recursos y no han dado nada.

Al enfrentar en este estado la crisis económica reciente, el grupo se vio en verdaderos aprietos. Sus ventas se desplomaron. Sus magras utilidades se convirtieron en pérdidas. Su liquidez se evaporó y el servicio de la abultada deuda empezó a presentar el riesgo de la insolvencia. La renovación de los créditos demandó toda la capacidad de negociación de los dueños y se logró con tasas mucho más altas que las anteriores.

En pocos meses se desarrolló un nuevo plan estratégico cuyo principal fin fue rescatar la salud financiera y la capacidad de maniobra del grupo. En este plan se determinaron acciones de redefinición de negocio, así como de concentración y abandono de productos y mercados.

También se redujeron la estructura humana y los gastos en un 40 por ciento y se hizo una restructuración financiera de grandes proporciones, reduciendo inventarios y cartera, vendiendo activos improductivos, inyectando capital de la familia, y renegociando con los bancos y otros acreedores.

Por otro lado, las divisiones más importantes son negocios de comercialización de bienes de capital que operan con elevadas necesidades de capital de trabajo. Esto permitió que en la primera etapa del plan estratégico aportaran flujo al reducir los inventarios y la cartera.

Cuando las cosas se comenzaron a enderezar se trabajó con el equipo directivo de cada división de la compañía, responsabilizándolo respecto a metas de ventas y utilidades, y también de flujo.

Pero el fundador nunca aceptó cerrar los negocios del extranjero, aunque todos ellos fueran siempre perdedores y consumidores de flujo. Más aun, cerró otra atractiva oportunidad de negocio en el extranjero, prometedora de elevados rendimientos a corto plazo. Eso requirió la inversión de unos cuantos millones de dólares. El estilo emprendedor de gestión sigue dominando en el gobierno de la empresa.

Hoy queremos enfatizar, a la luz del caso descrito, el tema de la alineación de los recursos. Consiste en la flexibilidad con que la organización reasigna los recursos materiales para aprovechar con máximo rendimiento y mínimo plazo las nuevas oportunidades, prioridades y objetivos estratégicos.

Esta alineación se aplica en tres frentes: alineación de la organización, de los recursos y de la información. Las tres son igualmente importantes, sobre todo cuando hacemos cambios estratégicos relevantes. Si no alineamos con agilidad los tres campos, cualquier cambio en la estrategia de negocio dará resultados impredecibles y con mayor lentitud. Será como “tirar penalties despacito”.

Cuando emprendemos cambios estratégicos, hemos de cuidar que todos nuestros recursos se muevan rápidamente hacia las prioridades establecidas.

Especialmente tenemos que mover nuestros “recursos básicos”, que son aquellos cuyo peso específico gravita de forma decisiva en la economía del negocio, y cuya productividad detona las demás productividades de la organización.

Si no somos conscientes de cuáles son nuestros recursos básicos, nuestra gestión se dispersa y es más lenta en la implementación de los cambios.

En el caso descrito el recurso básico es el capital de trabajo de las divisiones más importantes. En el momento de aplicar las acciones estratégicas, es ahí donde se tienen que asignar los limitados recursos financieros con los que se cuenta, y así acelerar el logro de los resultados esperados. Ahora uno de los cuellos de botella es el necesario crecimiento del capital de trabajo.

Como se ve, no ha habido congruencia en la forma como se han asignado los recursos en este grupo. Los limitados fondos disponibles se han distraído en nuevas aventuras en el extranjero, restringiendo la aplicación de ellos para el capital de trabajo de los negocios que han reencontrado un camino de crecimiento de ventas.

La alineación de recursos es coherencia y rapidez de respuesta. Se aplica con el criterio de concentración estratégica: los mejores recursos a las mejores oportunidades.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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