Agilidad estratégica

Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois
Periódico Noroeste

 La agilidad estratégica, o súper-flexibilidad, faculta a las organizaciones a responder a entornos agitados.

Cada vez más compañías están enfrentando el reto de responder a situaciones de cambio complejo y rápido. Son varios los fenómenos que inciden en la complejidad y velocidad del cambio hoy: la globalización, la convergencia entre industrias en los mismos campos competitivos, el progreso de las tecnologías de información y comunicación, la digitalización de todos los procesos operativos en todos los mercados, la desregulación en algunas industrias.

En el pasado reciente muchas empresas enfrentaron lentas transformaciones complejas. Otras experimentaron rápidos cambios simples o lineales. Pero a últimas fechas el ritmo y la complejidad de los cambios se han incrementado. Cambiar rápidamente en varios frentes al mismo tiempo exige de nuestras empresas una forma distinta de abordar el cambio.

La agilidad estratégica, o súper-flexibilidad, se está convirtiendo en una capacidad organizacional cada vez más necesaria. Los modelos de negocio ya no se revisan y rediseñan cada vez que se presenta una situación de crisis. Ahora los conceptos de negocio se rejuvenecen continuamente, se actualizan cada vez que encontramos una forma diferenciada de fortalecer o crear nuevas ventajas competitivas. También se enriquecen con todos nuestros proyectos para aprovechar nuevas oportunidades estratégicas.

Los expertos Yves Doz y Mikko Kosonen, en su libro “Fast Strategy: How Strategic Agility will help you stay ahead of the game”, tratan el tema brillantemente. Han plasmado magistralmente sus experiencias con compañías globales como Hewlett Pakard y Nokia, y muchas más, desarrollando nuevas oportunidades de crecimiento y diseñando e implementando programas de revitalización competitiva. Aquí presentamos sus propuestas.

Doz y Kosonen plantean que las compañías que dominan la agilidad estratégica no sólo aprenden a hacer virajes y transformaciones sin perder momentum, sino que tienen más elevadas ambiciones, que se centran en lograr que sus empresas sean permanentemente capaces de tomar ventaja de la variabilidad del entorno. Quieren que sus compañías asimilen el nuevo juego competitivo: el juego de la estrategia acelerada o súper-flexibilidad, un juego que no toma nada de gratis, en el que la diferencia competitiva no es duradera y en donde la innovación y el desarrollo constante de nuevas competencias estratégicas son la única fuente de ventaja.

¿Qué distingue a los ganadores de los perdedores en este juego? ¿Cómo son liderados los que ganan? ¿Cómo se organizan? ¿Cómo toman decisiones? Éstas son las cuestiones que tratan Doz y Kosonen en su libro.

Son tres las diferencias fundamentales que encontraron en las organizaciones que han aprendido el juego de la agilidad estratégica: sentido estratégico, compromiso colectivo y fluidez de recursos.

Sentido estratégico. La conciencia temprana de tendencias incipientes y sus fuerzas convergentes, la aguda percepción de su relevancia y la reflexión profunda que generan son parte de este comportamiento. Los ganadores de este juego tienen sagaces “insights” sobre situaciones estratégicas conforme éstas se desarrollan y evolucionan, y están listos a responder a ellas.

Este rasgo organizacional implica que un creciente número de líderes de la organización aprende a estar en permanente estado de alerta, con visión de negocio y sensibilidad de mercado, y con capacidad de hacer lectura del entorno y de los movimientos en la industria, y de hacer y estudiar propuestas proactivas para aprovechar las oportunidades que se van presentando.
Compromiso colectivo. Las empresas que practican la agilidad estratégica muestran una gran disposición para tomar decisiones clave sin perder tiempo, y para alinear la plena voluntad del equipo con celeridad.

En la mayoría de las empresas las decisiones trascendentes se dilatan en medio de la vacilación y el miedo, y se atoran en la trampa burocrática de la jerarquía superior. Pero en las empresas ágiles el compromiso colectivo propicia decisiones firmes tomadas e implementadas con rapidez una vez que la situación estratégica es comprendida y las opciones son generadas y analizadas. Las voluntades de los equipos de trabajo no se retrasan por inseguridad personal o por grilla política.

Fluidez de recursos. La determinación de los equipos directivos no servirá de nada si los recursos no son aplicados paralelamente. La movilidad de los recursos humanos y materiales, y el dinamismo en su asignación o reasignación facilita la implementación efectiva de estrategias ágiles. Asignar los mejores recursos a las mejores oportunidades con prontitud detona la efectividad de las jugadas estrategias emprendidas.

La agilidad estratégica no solamente es necesitada por los negocios que compiten en mercados de rápida evolución. Aun en mercados maduros las compañías que desarrollen una agilidad estratégica superior podrán dejar a sus competidores detrás, creando nuevos mercados, rejuveneciendo sus modelos de negocio y renovando su manera de competir.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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