Administrando oportunidades en Consejo
Dueñez*Empresaria por Carlos A. Dumois.
28-08-2009
La ganancia o pérdida de valor es responsabilidad del dueño. A nadie más le corresponde esa responsabilidad.
Íbamos ya de regreso al aeropuerto. La reunión había sido intensa. Le preguntamos al empresario cómo se sentía. En una palabra nos dijo mucho: “¡Dolió!”
Esperábamos cualquier respuesta menos ésa; pero la verdad es que su sentimiento no era para menos. En la junta de Consejo acabábamos de presentar el estudio de Métrica de Valor del Grupo. Después de varios años consecutivos de incrementos importantes, de pronto el resultado reflejó una disminución sustantiva en la valuación de la empresa.
La destrucción de valor, medida en dólares, ocurrió en cuatro vertientes fundamentales: devaluación de la moneda, una negociación muy desventajosa en el precio de un producto clave con el cliente más importante, resultados negativos en un nuevo negocio e incrementos significativos en costos que no pudieron trasladarse al precio final.
Ya sabían los dueños y consejeros externos que podría haber habido pérdida de valor en el ejercicio, pero jamás estimaron que el golpe hubiese sido de tal magnitud. Sin embargo, la postura de todos fue como de lamento de mala suerte.
“¡Estamos fallando como Consejo!”, exclamé yo. “No estamos ayudando a estos señores a crear valor. No hemos sido buenos consejeros”. A todos les sorprendió mi comentario. Tuve que insistir: “No podemos culpar a la crisis mundial, a la situación externa, por nuestro fracaso. Este año la compañía ha perdido una tercera parte de su valor y nosotros no podemos tolerar eso”.
No nos cubrimos ante el riesgo cambiario, nos hemos tardado en el proceso de validación del nuevo negocio, hemos permitido que el aumento de costos afecte nuestros márgenes, manejamos mal la negociación con nuestro cliente principal, no hemos abandonado con agilidad lo que ya no promete crear riqueza.
Lo más preocupante para nosotros fue un comentario del presidente del Consejo ante los resultados del nuevo negocio. Éste consiste en un nuevo formato comercial que al principio fue visto como el gran generador de valor del grupo en el futuro. Ahora el empresario estaba planteando si estábamos de acuerdo en seguir creciendo en un negocio con márgenes de rendimiento más bajos que los demás negocios. ¡No! Ésa no es postura de dueño.
La discusión fue muy interesante. La apertura y disposición a revisar lo que están haciendo fue notoria. Mi posición fue aguerrida: No nos vamos a rendir en la búsqueda de un camino de alto rendimiento en el nuevo negocio. Los márgenes inferiores iniciales son naturales y producto de la inexperiencia. Debemos ser más cuidadosos en la multiplicación, en cada inversión, en cada nueva contratación. Tenemos que ser mucho más creativos al enriquecer la oferta al cliente. Hemos de ser más prudentes al prever los costos y gastos, y eficientes al administrarlos. Los precios deben ser revisados a profundidad.
Es así como se administran las oportunidades en el Consejo. Se presentan las iniciativas de generación de valor y se plantean los planes de cómo se van a poner a prueba en el mercado. Se cuestiona con rigor la fertilidad del mercado, se procura con determinación la diferenciación de la propuesta al cliente, se busca cómo cultivar el valor de marca.
Los proyectos en validación de nuevas fórmulas de negocio demandan un seguimiento cercano. Necesitamos administrar mucho mejor el proceso de aprendizaje. Es un modelo de negocio totalmente nuevo en el mercado, en el que hay que documentar cada intento, para que cada exploración rinda frutos claros.
Es sano crear un comité de validación de nuevos negocios. Las juntas se hacen cada semana o quincena. Es ahí donde monitoreamos más estrechamente cómo progresa el proyecto, con metas de inversión y rendimiento en cada producto, en cada mercado, en cada unidad de negocio.
Cada nueva fórmula, cuando ya está validada, se evalúa a fondo antes de detonar su multiplicación. Se dimensiona su potencial escalable, se proyecta con realismo el crecimiento, y se decide si se va a impulsar a fondo… sí se decide que sí, pues a darle. Si se decide que no va, pues entonces se planea cómo se abandonará ese negocio recuperando lo más posible del valor que le quede.
El abandono es una de las decisiones más duras, y más estratégicas, en el quehacer del dueño. Es en él donde se cuaja el proceso de concentración de oportunidades que da sustento a la creación de valor. Sin abandono no hay administración de oportunidades.
¿Cómo estamos administrando las oportunidades en nuestro Consejo? ¿Cuidamos los procesos de generación, validación, evaluación y abandono?
El proceso de gestión de oportunidades en el Consejo tiene que manejarse con seriedad: cada negocio como si fuera el único, pintando rayas, con rigor al analizar los avances, profundidad al establecer las premisas, claridad al plantear las metas de aprendizaje, cuestionamiento severo de cada logro, abandono oportuno de oportunidades que perdieron vigencia.
No tengo duda de que el crecimiento de valor volverá a detonarse en el caso descrito. Los números van a cambiar. Los rendimientos crecerán. El Consejo aprenderá. Si lo logramos seremos todos mejores dueños.
c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.