¿Cómo saber? por Horacio Marchand


Columna de Reforma.com que se publica todos los viernes.
Esta tan buena que, ni modo, la tengo que reproducir. Pueden encontrar el link en delicious de Ideas Frescas (arriba a la derecha).
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Horacio Marchand
22 May. 09

Una de las paranoias más comunes de los líderes de organizaciones exitosas, o debería de ser, es la de saber hasta cuándo el negocio va a ir bien; en qué momento se pierde la inercia de triunfo. Es que las consecuencias de errores, omisiones u excesos en la gestión de negocios no siempre pueden apreciarse en el corto plazo.

La mala gestión no detectada se parece a un tsunami que se construye y se consolida bajo el mar, pero que en la superficie, a simple vista, pareciera que todo sigue igual. Eventualmente estas corrientes subterráneas configuran un momentum vicioso y, cuando le llega su tiempo, acaba por comerse al momentum virtuoso y se convierte en destructivo e imparable.

Así como las verdaderas ventajas competitivas se desarrollan a través del tiempo con base en un esfuerzo orquestado y consistente, las patologías organizacionales se van conformando con el tiempo de manera sutil pero eficaz y hasta convertirse en hábitos -que es lo más difícil de cambiar.

Aquí algunos puntos de reflexión que pudieran considerarse señales para detectar el principio del ocaso:

1.- ¿Qué porcentaje del ingreso viene de clientes viejos? Si los flujos no se renuevan, inevitablemente irán a la baja, aunque sea poco a poco. Y este es el problema justamente: como la baja es lenta no genera crisis de corto plazo.

2.- ¿Qué tasa de retención de clientes tenemos? Este punto cubre el otro polo: en el afán por cazar nuevos clientes, la empresa se vuelve exitosa en la adquisición, pero fracasada en la retención. El costo de adquisición, en promedio, es unas 5 veces más grande que el costo de retención (varía con la industria).

3.- ¿Qué tasa de retención de empleados tenemos? Por ejemplo, en el caso de Taco Bell: las tiendas top 20 por ciento en menor rotación de personal facturan en promedio lo doble y tienen 55 por ciento más de utilidades que el bottom 20 por ciento en rotación.

4.- ¿Qué porcentaje de los ingresos vienen de productos y canales de distribución viejos? Si es alto y consistente, urge replantearse alrededor de la innovación de productos, nuevos servicios, empaques y canales de distribución; y se tiene que medir el avance.

5.- ¿A qué tasa descontinuamos productos y/o marcas? Para renacer y reinventarse, como lo demandan los tiempos actuales, algunas cosas tienen que morir. Si no depuras tu portafolio acabarás por confundir al mercado y a la fuerza de ventas.

6.- ¿Qué enfoque predomina en la empresa: la producción, la logística y la eficiencia o el enfoque a los clientes, la experiencia de marca y la eficacia en el mercado? Hay sobrecapacidad instalada en el mundo y el valor está cada vez más en: la marca, el canal de distribución, la propiedad intelectual y el diseño.

7.- ¿Que tasa de fracaso existe en el despliegue de pilotos comerciales, nuevos negocios e inversiones?
Claro que la tasa de éxito es la que hay que incrementar, pero un negocio que nunca falla suena sospechoso y denota una renuncia al experimento.

8.- ¿Qué tan diverso es el cuerpo directivo? Si en los cuerpos directivos no hay mujeres, ni jóvenes, ni están representadas otras disciplinas “diferentes”, se caerá en group-think (conforme lo describe Whyte). Además de que diferentes estudios comprueban que las compañías tienden a ser más rentables si existen mujeres participando a nivel directivo (Adler & Conlin, Pepperdine).

En síntesis: hazte preguntas diferentes, cambia las métricas, celebra la exploración y el experimento, fomenta la heterogeneidad.

horacio@horaciomarchand.com

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