A medida que desarrolle sus estrategias de publicidad y seleccionar las mejores ideas para ayudarle a alcanzar sus metas, mantener los siete pasos de la publicidad de éxito que figuran a continuación en la mente.
Paso 1: Sensibilización
Ya sea que esté lanzando un nuevo producto, la expansión de su negocio en una región geográfica nueva, o ampliar su marca a un público más amplio, el primer paso para el éxito de la publicidad es generar conciencia entre los consumidores. Sin la conciencia, nadie sabe que existes. Los mensajes en las campañas publicitarias de sensibilización son típicamente centradas en su marca, sus capacidades, sus diferenciadores y los beneficios proporcionados a los consumidores. Publicidad de la conciencia resulta el negocio, producto o servicio en la mente de los consumidores.
“Way Back Home” – NEW street trials riding short film de Red Bull. Tiene casi 3.5 millones de hits. El video se subió hace 15 días. Chequen esto como parte de su programa de relaciones públicas.
En los últimos 10 años el uso de blogs ha tenido un gran incremento. Actualmente, se calcula que existen alrededor de 133 millones de blogs, de los cuales:
El 71% de los blogeros los usan para expresar sus ideas y sentimientos.
El 72% son blogeros que quieren compartir su experiencia en alguna rama en la que son expertos.
Otro 61% utiliza un blog para hacer dinero o para propósitos empresariales.
Un 53% son blogreros profesionales que lo utilizan para atraer nuevos clientes.
Uno de los grandes beneficios de tener un blog, es que tu negocio se hace más conocido en la industria en la que se encuentre tu empresa. Los blogs permiten tener relaciones y comunciar todo lo que haces. Permite, entonces, crear una predisposición hacia la marca y darla a conocer. Bloggear es más sencillo de lo que parece pero requiere tiempo.
En el 2007, Dave Sifry expusó que 120,000 blogs eran creados cada día a nivel mundial y más de 1.5 millones de post eran publicados por día, es decir, 17 posts por segundo.
Tomando los datos anteriores en consideración, entre los beneficios del blogging para tu empresa son:
Establece liderazgo, bloggear te puede ayudar a emitir posts que te hagan expertos en algún tema dependiendo del giro de tu empresa, por ejemplo, si vendes atún puedes hacer un blog especialmente en nutrición.
Incrementa el tráfico a tu website, ya que mediante palabras claves de tu blog, tus consumidores encontrarán el producto o negocio que necesitan. Es decir, el blog puede servir como puente hacia la página de internet y permite que tengas una estrategia de retorno para la gente que accesa a tu página y se interesa por tu marca.
Te ayuda a que la gente encuentre tu negocio en los buscadores, utilizando el linkeo en tus posts, es decir, en tus posts puedes integrar el link de la página web de tu negocio, aumentando la posibilidad de que alguno de tus lectores le de click y se redirija a tu sitio web. Los buscadores aman contenido y un blog especializado se lo puede crear.
Crea conciencia de tu marca, al ser internet un medio global hace que tu blog también lo sea.
Te pueden surgir muchas dudas para decidirte si entrar o no a esta onda del blogging, lo que si te puedo decir por expericencia es que si no tienes tiempo para estar actualizandolo y subir contenido de interé que sea atractivo para tus clientes potenciales, mejor no lo hagas.
¿Cómo cambiará el blogging los próximos años? Creo que ya esta pasando, pero eso lo dejaremos para otra ocasión…
MARKETER Horacio Marchand Periódico Reforma. La columna se encuentra aquí.
Hay una dinámica persistente, repetitiva, incluso predecible, que se alcanza a apreciar en las empresas a través de diferentes etapas de crecimiento: la centralización y la descentralización.
La centralización promueve las economías de escala, genera eficiencias organizacionales, reduce gastos y permite ejercer un mayor control de la empresa. Entre más centralizada y efectiva sea la gestión, por lo menos en determinadas etapas clave, mejor será la probabilidad de éxito; y hasta aquí todo luce muy bien.
Pero qué pasa cuando la empresa crece y empiezan a aparecer sucursales por diferentes regiones y se multiplican las unidades de negocio.
El lado oscuro de la centralización es que puede llegar a sobrecontrolar a las sucursales o subsidiarias. En este caso, las economías de escala son relativizadas por la pérdida de flexibilidad. Y es que la centralización eventualmente genera lentitud y merma la búsqueda de oportunidades.
¿Quién no se ha quejado de la lentitud, ignorancia y falta de sensibilidad de mercado, además de la pobre capacidad de respuesta, que tiene el corporativo? Llega un punto en el que, si este vector de control y centralismo no se adecua a los tiempos, puede asfixiar a un negocio.
Y es aquí donde es necesaria una energía balanceadora y una contraparte: la descentralización. En esta fase, el negocio se preocupa por empoderar a las subsidiarias y darles la flexibilidad necesaria para que atiendan directamente a sus respectivos mercados. Se diseñan sistemas y procedimientos para que las decisiones sean tomada donde está ocurriendo la acción, y no en la aislada torre de marfil donde los ejecutivos de mayor rango están encerrados.
Ante este nuevo movimiento liberalizador, la organización toma una vitalidad impresionante y se cataliza el crecimiento. La empresa se hace responsiva, se desarrollan nuevos productos y se ensayan diferentes innovaciones en las formas de operar, que luego se convierten en benchmark para ser replicadas.
Si en la centralización el corporativo tiene la función principal de controlar y disminuir anomalías, en la descentralización lo que busca es apoyar a las subsidiarias “allá” en su localidad, y construir un futuro diferente.
Pero la descentralización también tiene su lado oscuro. Eventualmente se pierde la estandarización operativa, se erosionan las economías de escala y cada quien empieza a hacerlo a su manera en la creencia de que es la mejor. Naturalmente, el control se va perdiendo y los “excesos de iniciativa” empiezan a impactar negativamente las ganancias.
Ante el descontrol y el caos imperante, lo que sigue es la centralización, otra vez. Y se empieza otro nuevo ciclo: de la centralización se pasa a la descentralización, y luego a la centralización otra vez, y así sucesivamente.
Estos desplazamientos estratégicos son necesarios para darle viabilidad a la organización. Es como un baile que se mueve de un compás al otro: la centralización genera ventajas hasta que empieza a generar desventajas y es necesaria una acción descentralizadora; la descentralización genera sus propias ventajas hasta que empieza a generar sus desventajas, y así sucesivamente.
Ante esta patrón de conducta, puede resultar útil, incluso divertido, evaluar en qué parte de este proceso de controlar/soltar se encuentra la empresa. Por supuesto que el estado ideal es que se apliquen las ventajas de las dos posiciones y se minimicen las desventajas, aunque en realidad considero que esto es imposible.
Lo mejor es darle al negocio lo que necesita cuando lo necesite.
Un buen amigo me comenta que esta lectura lo hizo reflexionar bastante… *************************
MARKETER
Horacio Marchand Periódico Reforma. Link directo aquí.
Me ocurrió en la consultoría hace un par de años: mi cliente estaba en negación y yo no podía comunicarme con él. Era crítico que él aceptara que su modelo de negocio se había agotado y que la trayectoria a la baja de los últimos 10 años era una evidencia indisputable.
Un día, habiendo perdido esperanza de que “le cayera el veinte” y a punto de recomendarle que consultara a algún psicólogo para que le ayudara a vencer sus resistencias y recuperara la lucidez, se me ocurrió hacerle este par de preguntas: ¿Si volvieras a empezar, con la información que tienes ahora y con el capital que actualmente cuentas, qué harías diferente? ¿Cómo te harías competencia a ti mismo?
Y contestó con una claridad impresionante. Lo escuché atentamente y le dije: “ahí está tu plan estratégico para los siguientes 2 años”.
Estratégicamente, es más sano competir contra uno mismo, o plantearse rumbos de acción con miras a auto-obsoletizarse, cuando al negocio le está yendo bien. Atacar tu modelo de negocio, desplazar tu propia oferta de valor y servir de maneras originales a tus segmentos de mercado debe ser una tarea cotidiana; pero infelizmente, en lugar de estar a la ofensiva, las empresas suelen vivir a la defensiva y justificando sus decisiones anteriores.
Incluso me ha tocado ver a empresas que aseguran tener guardado algo “fenomenal para el mercado”, como una tecnología más económica, pero que deciden no lanzarlo para seguir ordeñando a sus clientes actuales hasta que aguanten.
Esto es terrible. Los momentos para sacar ventajas competitivas al mercado son siempre hoy, aunque existe algo peor: que la empresa ni cuenta se dé, o no reaccione lo suficientemente rápido. Tal es el caso de Nokia, que luce despistada ante la golpiza de los smartphones; las tiendas Blockbuster de renta de video, que eventualmente quedarán con un nicho de mercado pequeño, al igual que la TV por cable y los DVDs, que gradualmente irán siendo sustituidos por transmisiones satelitales.
Otro ejemplo son los anuncios clasificados en los periódicos tradicionales, que durante muchos años fueron considerados grandes generadores de efectivo.
Schibsted, fundada en 1839 (grupo de medios en Escandinavia), lejos de “sufrir” los embates de los medios digitales, en particular contra sus periódicos tradicionales, han optado por autoatacarse y capitalizar la tendencia para posicionarse antes que la competencia.
Consistentemente, los lectores migran hacia el canal de Internet donde pueden buscar y publicar anuncios gratuitamente. Schibsted (Business Week, Nov.2010) decidió convertirse en el líder internacional de avisos de ocasión, y hoy promete a sus anunciantes 16 millones de visitantes únicos a sus diversos sitios.
Sus ingresos alcanzaron 245 millones de dólares durante los primeros 6 meses de este año, con, ojo, márgenes de utilidad del 60 por ciento. Esto es un gran logro si se considera, por ejemplo, que en Estados Unidos los ingresos de las compañías de periódicos han bajado de 48 billones de dólares (año 2000) a los 24 billones de dólares el año pasado.
La realidad es que el canibalismo, en lugar de verse como algo “malo” porque erosiona los márgenes de comercialización, debería verse como una evolución de determinado sector.
El asunto es comerse el nicho antes que los demás, para que luego explotes la masa. El que no come, es comido, el problema es que muchos ni siquiera tienen hambre todavía.
Dueñez*empresaria Carlos A. Dumois Tomado del periódico Noroeste en www.noroeste.com.mx El artículo orginal lo pueden encontrar aquí.
Generamos valor cuando en cada mercado ejercemos un liderazgo que se adapta a circunstancias cambiantes.
¿Por qué la flexibilidad está en el corazón de la generación de valor? ¿Qué tiene que ver que la organización sea flexible con la capacidad de atraer valor del mercado hacia la empresa?
Generar valor no es estar enfocado, es estar enfocándose… siempre. La generación de valor se genera en gerundio porque el mercado está siempre en movimiento, no se está quieto. El valor siempre se maximiza orientándose a la mejor oportunidad, atendiendo al mercado más fecundo, ofreciendo con mayor atractividad la oferta más convincente a los mejores clientes. Todo esto ocurre hoy con mayor dinamismo.
Es evidente cómo hoy las condiciones de competencia varían y se modifican las estructuras y comportamientos de los mercados. El blanco al que le disparan nuestros dardos competitivos se mueven, y nuestra puntería ahora depende de nuestra capacidad de apuntar en movimiento. Hay poco tiempo para aprender cada vez que cambian las reglas del juego. El que no se mueve a tiempo no saldrá en la próxima foto en este juego del mercado móvil.
Cada vez podemos cambiar de cliente, de segmento, de canal, de producto, de servicio, de binomio producto-mercado, de atributos, de competencias diferenciales, de nombre, de identidad. Podemos cambiar incluso de Fórmula de Negocio, transformando más radical o integralmente nuestra forma de competir, desarrollando toda una nueva configuración de nuestras maneras de hacer negocio.
El fortalecimiento de nuestro sistema competitivo ya no puede depender de revisiones quinquenales o cuatrimestrales. Los movimientos del mercado son ahora más continuos y, aunque no haya fuertes sacudidas discontinuas, que sí que las hay, de todos modos los cambios que van ocurriendo año tras año pueden incidir fuertemente en nuestra posición competitiva con un poco que nos descuidemos, y en espacios de tiempo cada vez más cortos.
Todos estos movimientos nos demandan ahora mantenernos más alertas, más despiertos, y a movernos con mayor agilidad. Lo que antes ocurría cada cierto tiempo, hoy en parte se hace sobre la marcha.
Nos llueve un río caudaloso de propuestas cada vez más diversas y de clientes cada vez más exigentes, donde la anterior lealtad a empresas y marcas tiende a debilitarse. Hoy es el empresario quien debe preocuparse por mantener una constante preferencia por sus productos o servicios.
La fertilización de los mercados es ahora una tarea más constante. Tenemos que observar continuamente cómo se mueven las distintas cadenas de valor en los sectores donde competimos. Habremos de procurar descubrir las mejores oportunidades en las que conviene concentrarnos, así como aquellas que conviene abandonar.
El desarrollo y fortalecimiento de las ventajas diferenciales de nuestras ofertas también tiene que asegurar que éstas vayan adecuándose a los cambios del mercado. Por más liderazgo competitivo que tengamos, no podemos confiarnos. La marejada nos hará perder nuestra superioridad si nos descuidamos.
Nuestra imagen o posicionamiento comercial también tendrá que evolucionar conforme los competidores van lanzando nuevas iniciativas mercadotécnicas. Es imperativo monitorear qué ocurre con nuestras marcas y nombres comerciales, cómo las percibe el cliente, qué cambios hay en su aceptación, qué nuevos matices aparecen en las preferencias de los consumidores, etcétera.
El creciente dinamismo que ocurre en nuestras industrias no permite que nos quedemos estáticos. El movimiento es más frecuente e intenso. Aparecen nuevos competidores, los débiles pueden aliarse con los fuertes de otras geografías, se modifican los comportamientos de los clientes, se fortalecen ciertos canales de distribución y se debilitan otros; otros sectores convergen en nuestro mercado brincándose fronteras que se desdibujan; aparecen nuevas tecnologías, nuevos productos, nuevos formatos comerciales. La actualización de nuestra oferta no puede quedarse atrás. Si no madura nuestra Fórmula de Negocio, otra nueva tendrá que suplirla.
En efecto, el enfoque competitivo radica en la capacidad de la empresa para generar valor por medio de una superioridad competitiva en cada segmento de mercado que atiende. Esto se rediseña hoy día a día.
c_dumois@cedem.com.mx http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM. * “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
A la hora de generar un plan comercial estratégico es relativamente fácil perderse entre las diferentes prioridades, áreas de oportunidad, crisis y presiones de la competencia; adicionalmente, entre la complejidad de las diferentes agendas y aspiraciones de los involucrados.
Por eso se requiere de una estructura que sirva de guía en las discusiones y que centre la conversación. Aquí comparto una sencilla metodología que, si se ejecuta bien, puede resultar poderosa.
¿Qué y a quién? Ésta es la dimensión estratégica de la mercadotecnia y la comercialización. El negocio define a qué mercado se va a dirigir y a qué segmento o subsegmento se va a aplicar. Representa el primer enfrentamiento con las renuncias estratégicas. Los “no” quizá son lo primero que tiene que acordarse. No es posible venderles a todos de todo.
Por ejemplo, si un banco decide enfocarse a las Pymes (pequeñas y medianas empresas) es como si no tuviera ningún enfoque porque cerca del 90 por ciento del mercado podría calificar en ese “segmentote”. Al decir Pymes, tiene que definirse bajo qué criterio: ¿ventas?, ¿número de empleados?, ¿utilidades?, ¿expansión territorial?.
Un ejemplo de mercado/segmento/propuesta podría quedar como sigue: ofrecer el producto de nómina y financiamiento a Pymes, con menos de 100 empleados, que sirvan predominantemente a la industria maquiladora y que estén ubicadas en la zona fronteriza. Otro ejemplo notable es el Banco Grameen, de Muhamed Yunus, ganador del Premio Nobel, que definió su mercado meta como el 10 por ciento más pobre de los pobres de Bangladesh.
El “qué” y el a “quién” necesariamente van juntos porque lo que le da valor al producto o servicio es el mercado; es difícil diseñar y ejecutar una propuesta de valor relevante si no se tiene en mente a quién va dirigido. ¿Dónde? El siguiente paso es definir el alcance del mercado y el grado de localidad o internacionalidad que se desea: nivel estatal, regional, nacional, continental o internacional.
¿Cuánto? Definidos el mercado meta, la propuesta de valor, la región, se establece un objetivo de ventas, utilidades y participación de mercado. También se clarifican los indicadores cualitativos, tales como marca y posicionamiento.
¿Cómo? Ésta es la dimensión táctica de la mercadotecnia y la comercialización. Aquí se determina qué tipo de infraestructura se requiere para atacar el mercado meta con los productos establecidos, qué tipo de herramientas, cuántos recursos y de qué tipo.
¿Quién? Se define quién va a ejecutar qué cosa y sobre todo quién va a ser el responsable de la iniciativa; este individuo tiene que gozar de un amplio liderazgo informal (el que emana de la persona) además del formal (el que emana de la jerarquía organizacional). Las probabilidades de éxito de una iniciativa se incrementan notoriamente por el campeón que quede asignado.
¿Cuándo? Se pone una fecha límite y se acuerdan fechas de mantenimiento en el tiempo. En esta etapa es crucial que el esfuerzo sea revisado de manera frecuente porque, como cualquier cambio organizacional, lo más probable es que la inercia atrape a la iniciativa y la derrumbe.
Una vez ejecutado el plan comercial, el ciclo vuelve a repetirse. Los negocios son circulares, no una línea de progresión de 45 grados; los negocios son de comienzos y de muertes, de innovaciones y renovaciones, de volverse a inventar sistemáticamente y adecuarse cada vez mas a un mundo de cambio vertiginoso y con el cual no queremos quedar fuera de sincronía.
MARKETER Horacio Marchand Tomado de las columnas de Reforma. Link directo aquí. ***********************
Líderes y directivos, y para el caso todos en general, nos negamos a mirar de frente a aquello que dejó de ser, a desinvertir en lo que ya no da, a dejar morir o, incluso, eliminar aquella estrategia, negocio o producto que se le fue su tiempo.
Nos aferramos a lo que ya decidimos y lo justificamos a capa y espada para proteger nuestro ego. Tendemos a repetirnos una y otra vez, y buscamos hacer lo que siempre hemos hecho y que alguna vez funcionó.
Es comprensible que nuestro énfasis esté en la vida y en la reproducción; pero para que esto pueda ocurrir tiene que haber muerte. Es que la muerte reactiva el proceso de creación, libera recursos, reenfoca energías y activa nuevos rumbos.
Cuantos errores no se han cometido en el mundo empresarial por no respetar a los “procesos de muerte”, por llamarles de alguna manera, y por no quererlos enfrentar. Una oportunidad de negocio con el tiempo se erosiona, un ángulo competitivo pierde filo y un empresario o ejecutivo cae en zona de confort y acaba estrellado.
A nadie nos gusta hablar de muerte pero es tan vital como la vida misma. Como si se tratara de las cuatro estaciones, la muerte es una etapa más en un ciclo por lo que conviene mirar a la naturaleza y aprender de su lógica sistémica y organizacional.
La apoptosis, o “muerte celular programada”, es una forma de suicidio celular genéticamente definido que ocurre fisiológicamente durante la renovación y regulación del sistema inmunitario. Los mecanismos que regulan la muerte celular son esenciales para el normal desarrollo y mantenimiento de la homeostasia (equilibrio/balance).
Apoptosis viene del griego: “caída de las hojas de un árbol o de los pétalos de una flor” y en palabras del doctor Jorge Fernández, director de Radiología del Hospital San José, en Monterrey, la apoptosis bien podría ser el equivalente al Santo Grial de la medicina, por la gran cantidad de ramificaciones e implicaciones que arrastra.
Como en la vida, los ciclos empresariales son circulares: Arie De Geus encontró que la vida promedio de empresas en Japón es 12.5 años mientras que en Alemania había disminuido de 45 a 18 años; en Francia, de 13 a 9 y en Inglaterra, de 10 a 4 años.
Retomo el esquema que escribí hace tiempo en relación con las etapas o ciclos de una empresa.
I. Etapa Revolucionaria/Nacimiento. II. Etapa Crecimiento. III. Etapa Consolidación. IV. Etapa Autocomplacencia. V. Etapa Erosión (o, en su defecto, Actualización). VI. Etapa de Muerte (o de Reinvención).
Renacer necesariamente implica tener que sufrir la muerte de la vieja versión de tí mismo y/o tu compañía.
En un símil de la apoptosis, renacer te obliga a “matar a las células sagradas” y adoptar elementos novedosos y vitales para que actualicen al paradigma predominante.
Este enfoque también es aplicable en diferentes frentes: A nivel de portafolio de negocios, los grupos empresariales tuvieron que aprender a despedirse de ciertas unidades de negocio que no encajaban con su orientación estratégica.
A nivel de líneas de producto, algunas tienen que ser eliminadas para dar espacio vital a nuevos emprendimientos.
Y también los líderes tienen que ser renovados. Hay líderes para diferentes tiempos: unos que funcionan mejor en la parte del crecimiento, otros que son mejores en la consolidación.
Seguir vigente implica volver a empezar. Si no hay exploración, aventura y audacia, se incurre en el riesgo de que el negocio quede eventualmente desincronizado del entorno y los líderes confundidos respecto a dónde perdieron su camino.
MARKETER Horacio Marchand 6 Ago. 10 Publicado por Reforma.com, link directo aquí.
Líderes y directivos, y para el caso todos en general, nos negamos a mirar de frente a aquello que dejó de ser, a desinvertir en lo que ya no da, a dejar morir o, incluso, eliminar aquella estrategia, negocio o producto que se le fue su tiempo.
Nos aferramos a lo que ya decidimos y lo justificamos a capa y espada para proteger nuestro ego. Tendemos a repetirnos una y otra vez, y buscamos hacer lo que siempre hemos hecho y que alguna vez funcionó.
Es comprensible que nuestro énfasis esté en la vida y en la reproducción; pero para que esto pueda ocurrir tiene que haber muerte. Es que la muerte reactiva el proceso de creación, libera recursos, reenfoca energías y activa nuevos rumbos.
Cuantos errores no se han cometido en el mundo empresarial por no respetar a los “procesos de muerte”, por llamarles de alguna manera, y por no quererlos enfrentar. Una oportunidad de negocio con el tiempo se erosiona, un ángulo competitivo pierde filo y un empresario o ejecutivo cae en zona de confort y acaba estrellado.
A nadie nos gusta hablar de muerte pero es tan vital como la vida misma. Como si se tratara de las cuatro estaciones, la muerte es una etapa más en un ciclo por lo que conviene mirar a la naturaleza y aprender de su lógica sistémica y organizacional.
La apoptosis, o “muerte celular programada”, es una forma de suicidio celular genéticamente definido que ocurre fisiológicamente durante la renovación y regulación del sistema inmunitario. Los mecanismos que regulan la muerte celular son esenciales para el normal desarrollo y mantenimiento de la homeostasia (equilibrio/balance).
Apoptosis viene del griego: “caída de las hojas de un árbol o de los pétalos de una flor” y en palabras del doctor Jorge Fernández, director de Radiología del Hospital San José, en Monterrey, la apoptosis bien podría ser el equivalente al Santo Grial de la medicina, por la gran cantidad de ramificaciones e implicaciones que arrastra.
Como en la vida, los ciclos empresariales son circulares: Arie De Geus encontró que la vida promedio de empresas en Japón es 12.5 años mientras que en Alemania había disminuido de 45 a 18 años; en Francia, de 13 a 9 y en Inglaterra, de 10 a 4 años.
Retomo el esquema que escribí hace tiempo en relación con las etapas o ciclos de una empresa: I. Etapa Revolucionaria/Nacimiento. II. Etapa Crecimiento. III. Etapa Consolidación. IV. Etapa Autocomplacencia. V. Etapa Erosión (o, en su defecto, Actualización). VI. Etapa de Muerte (o de Reinvención).
Renacer necesariamente implica tener que sufrir la muerte de la vieja versión de tí mismo y/o tu compañía.
En un símil de la apoptosis, renacer te obliga a “matar a las células sagradas” y adoptar elementos novedosos y vitales para que actualicen al paradigma predominante.
Este enfoque también es aplicable en diferentes frentes: A nivel de portafolio de negocios, los grupos empresariales tuvieron que aprender a despedirse de ciertas unidades de negocio que no encajaban con su orientación estratégica.
A nivel de líneas de producto, algunas tienen que ser eliminadas para dar espacio vital a nuevos emprendimientos.
Y también los líderes tienen que ser renovados. Hay líderes para diferentes tiempos: unos que funcionan mejor en la parte del crecimiento, otros que son mejores en la consolidación.
Seguir vigente implica volver a empezar. Si no hay exploración, aventura y audacia, se incurre en el riesgo de que el negocio quede eventualmente desincronizado del entorno y los líderes confundidos respecto a dónde perdieron su camino.
