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MARKETER
Horacio Marchand
Periódico Reforma. La columna se encuentra aquí.
Hay una dinámica persistente, repetitiva, incluso predecible, que se alcanza a apreciar en las empresas a través de diferentes etapas de crecimiento: la centralización y la descentralización.
La centralización promueve las economías de escala, genera eficiencias organizacionales, reduce gastos y permite ejercer un mayor control de la empresa. Entre más centralizada y efectiva sea la gestión, por lo menos en determinadas etapas clave, mejor será la probabilidad de éxito; y hasta aquí todo luce muy bien.
Pero qué pasa cuando la empresa crece y empiezan a aparecer sucursales por diferentes regiones y se multiplican las unidades de negocio.
El lado oscuro de la centralización es que puede llegar a sobrecontrolar a las sucursales o subsidiarias. En este caso, las economías de escala son relativizadas por la pérdida de flexibilidad. Y es que la centralización eventualmente genera lentitud y merma la búsqueda de oportunidades.
¿Quién no se ha quejado de la lentitud, ignorancia y falta de sensibilidad de mercado, además de la pobre capacidad de respuesta, que tiene el corporativo? Llega un punto en el que, si este vector de control y centralismo no se adecua a los tiempos, puede asfixiar a un negocio.
Y es aquí donde es necesaria una energía balanceadora y una contraparte: la descentralización. En esta fase, el negocio se preocupa por empoderar a las subsidiarias y darles la flexibilidad necesaria para que atiendan directamente a sus respectivos mercados. Se diseñan sistemas y procedimientos para que las decisiones sean tomada donde está ocurriendo la acción, y no en la aislada torre de marfil donde los ejecutivos de mayor rango están encerrados.
Ante este nuevo movimiento liberalizador, la organización toma una vitalidad impresionante y se cataliza el crecimiento. La empresa se hace responsiva, se desarrollan nuevos productos y se ensayan diferentes innovaciones en las formas de operar, que luego se convierten en benchmark para ser replicadas.
Si en la centralización el corporativo tiene la función principal de controlar y disminuir anomalías, en la descentralización lo que busca es apoyar a las subsidiarias “allá” en su localidad, y construir un futuro diferente.
Pero la descentralización también tiene su lado oscuro. Eventualmente se pierde la estandarización operativa, se erosionan las economías de escala y cada quien empieza a hacerlo a su manera en la creencia de que es la mejor. Naturalmente, el control se va perdiendo y los “excesos de iniciativa” empiezan a impactar negativamente las ganancias.
Ante el descontrol y el caos imperante, lo que sigue es la centralización, otra vez. Y se empieza otro nuevo ciclo: de la centralización se pasa a la descentralización, y luego a la centralización otra vez, y así sucesivamente.
Estos desplazamientos estratégicos son necesarios para darle viabilidad a la organización. Es como un baile que se mueve de un compás al otro: la centralización genera ventajas hasta que empieza a generar desventajas y es necesaria una acción descentralizadora; la descentralización genera sus propias ventajas hasta que empieza a generar sus desventajas, y así sucesivamente.
Ante esta patrón de conducta, puede resultar útil, incluso divertido, evaluar en qué parte de este proceso de controlar/soltar se encuentra la empresa. Por supuesto que el estado ideal es que se apliquen las ventajas de las dos posiciones y se minimicen las desventajas, aunque en realidad considero que esto es imposible.
Lo mejor es darle al negocio lo que necesita cuando lo necesite.
horacio@horaciomarchand.com
Un buen amigo me comenta que esta lectura lo hizo reflexionar bastante…
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MARKETER
Horacio Marchand
Periódico Reforma. Link directo aquí.
Me ocurrió en la consultoría hace un par de años: mi cliente estaba en negación y yo no podía comunicarme con él. Era crítico que él aceptara que su modelo de negocio se había agotado y que la trayectoria a la baja de los últimos 10 años era una evidencia indisputable.
Un día, habiendo perdido esperanza de que “le cayera el veinte” y a punto de recomendarle que consultara a algún psicólogo para que le ayudara a vencer sus resistencias y recuperara la lucidez, se me ocurrió hacerle este par de preguntas: ¿Si volvieras a empezar, con la información que tienes ahora y con el capital que actualmente cuentas, qué harías diferente? ¿Cómo te harías competencia a ti mismo?
Y contestó con una claridad impresionante. Lo escuché atentamente y le dije: “ahí está tu plan estratégico para los siguientes 2 años”.
Estratégicamente, es más sano competir contra uno mismo, o plantearse rumbos de acción con miras a auto-obsoletizarse, cuando al negocio le está yendo bien. Atacar tu modelo de negocio, desplazar tu propia oferta de valor y servir de maneras originales a tus segmentos de mercado debe ser una tarea cotidiana; pero infelizmente, en lugar de estar a la ofensiva, las empresas suelen vivir a la defensiva y justificando sus decisiones anteriores.
Incluso me ha tocado ver a empresas que aseguran tener guardado algo “fenomenal para el mercado”, como una tecnología más económica, pero que deciden no lanzarlo para seguir ordeñando a sus clientes actuales hasta que aguanten.
Esto es terrible. Los momentos para sacar ventajas competitivas al mercado son siempre hoy, aunque existe algo peor: que la empresa ni cuenta se dé, o no reaccione lo suficientemente rápido. Tal es el caso de Nokia, que luce despistada ante la golpiza de los smartphones; las tiendas Blockbuster de renta de video, que eventualmente quedarán con un nicho de mercado pequeño, al igual que la TV por cable y los DVDs, que gradualmente irán siendo sustituidos por transmisiones satelitales.
Otro ejemplo son los anuncios clasificados en los periódicos tradicionales, que durante muchos años fueron considerados grandes generadores de efectivo.
Schibsted, fundada en 1839 (grupo de medios en Escandinavia), lejos de “sufrir” los embates de los medios digitales, en particular contra sus periódicos tradicionales, han optado por autoatacarse y capitalizar la tendencia para posicionarse antes que la competencia.
Consistentemente, los lectores migran hacia el canal de Internet donde pueden buscar y publicar anuncios gratuitamente. Schibsted (Business Week, Nov.2010) decidió convertirse en el líder internacional de avisos de ocasión, y hoy promete a sus anunciantes 16 millones de visitantes únicos a sus diversos sitios.
Sus ingresos alcanzaron 245 millones de dólares durante los primeros 6 meses de este año, con, ojo, márgenes de utilidad del 60 por ciento. Esto es un gran logro si se considera, por ejemplo, que en Estados Unidos los ingresos de las compañías de periódicos han bajado de 48 billones de dólares (año 2000) a los 24 billones de dólares el año pasado.
La realidad es que el canibalismo, en lugar de verse como algo “malo” porque erosiona los márgenes de comercialización, debería verse como una evolución de determinado sector.
El asunto es comerse el nicho antes que los demás, para que luego explotes la masa. El que no come, es comido, el problema es que muchos ni siquiera tienen hambre todavía.
horacio@horaciomarchand.com
MARKETER
Horacio Marchand
A la hora de generar un plan comercial estratégico es relativamente fácil perderse entre las diferentes prioridades, áreas de oportunidad, crisis y presiones de la competencia; adicionalmente, entre la complejidad de las diferentes agendas y aspiraciones de los involucrados.
Por eso se requiere de una estructura que sirva de guía en las discusiones y que centre la conversación. Aquí comparto una sencilla metodología que, si se ejecuta bien, puede resultar poderosa.
¿Qué y a quién? Ésta es la dimensión estratégica de la mercadotecnia y la comercialización. El negocio define a qué mercado se va a dirigir y a qué segmento o subsegmento se va a aplicar. Representa el primer enfrentamiento con las renuncias estratégicas. Los “no” quizá son lo primero que tiene que acordarse. No es posible venderles a todos de todo.
Por ejemplo, si un banco decide enfocarse a las Pymes (pequeñas y medianas empresas) es como si no tuviera ningún enfoque porque cerca del 90 por ciento del mercado podría calificar en ese “segmentote”. Al decir Pymes, tiene que definirse bajo qué criterio: ¿ventas?, ¿número de empleados?, ¿utilidades?, ¿expansión territorial?.
Un ejemplo de mercado/segmento/propuesta podría quedar como sigue: ofrecer el producto de nómina y financiamiento a Pymes, con menos de 100 empleados, que sirvan predominantemente a la industria maquiladora y que estén ubicadas en la zona fronteriza. Otro ejemplo notable es el Banco Grameen, de Muhamed Yunus, ganador del Premio Nobel, que definió su mercado meta como el 10 por ciento más pobre de los pobres de Bangladesh.
El “qué” y el a “quién” necesariamente van juntos porque lo que le da valor al producto o servicio es el mercado; es difícil diseñar y ejecutar una propuesta de valor relevante si no se tiene en mente a quién va dirigido.
¿Dónde? El siguiente paso es definir el alcance del mercado y el grado de localidad o internacionalidad que se desea: nivel estatal, regional, nacional, continental o internacional.
¿Cuánto? Definidos el mercado meta, la propuesta de valor, la región, se establece un objetivo de ventas, utilidades y participación de mercado. También se clarifican los indicadores cualitativos, tales como marca y posicionamiento.
¿Cómo? Ésta es la dimensión táctica de la mercadotecnia y la comercialización. Aquí se determina qué tipo de infraestructura se requiere para atacar el mercado meta con los productos establecidos, qué tipo de herramientas, cuántos recursos y de qué tipo.
¿Quién? Se define quién va a ejecutar qué cosa y sobre todo quién va a ser el responsable de la iniciativa; este individuo tiene que gozar de un amplio liderazgo informal (el que emana de la persona) además del formal (el que emana de la jerarquía organizacional). Las probabilidades de éxito de una iniciativa se incrementan notoriamente por el campeón que quede asignado.
¿Cuándo? Se pone una fecha límite y se acuerdan fechas de mantenimiento en el tiempo. En esta etapa es crucial que el esfuerzo sea revisado de manera frecuente porque, como cualquier cambio organizacional, lo más probable es que la inercia atrape a la iniciativa y la derrumbe.
Una vez ejecutado el plan comercial, el ciclo vuelve a repetirse. Los negocios son circulares, no una línea de progresión de 45 grados; los negocios son de comienzos y de muertes, de innovaciones y renovaciones, de volverse a inventar sistemáticamente y adecuarse cada vez mas a un mundo de cambio vertiginoso y con el cual no queremos quedar fuera de sincronía.
horacio@horaciomarchand.com
MARKETER
Horacio Marchand
Tomado de las columnas de Reforma. Link directo aquí.
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Líderes y directivos, y para el caso todos en general, nos negamos a mirar de frente a aquello que dejó de ser, a desinvertir en lo que ya no da, a dejar morir o, incluso, eliminar aquella estrategia, negocio o producto que se le fue su tiempo.
Nos aferramos a lo que ya decidimos y lo justificamos a capa y espada para proteger nuestro ego. Tendemos a repetirnos una y otra vez, y buscamos hacer lo que siempre hemos hecho y que alguna vez funcionó.
Es comprensible que nuestro énfasis esté en la vida y en la reproducción; pero para que esto pueda ocurrir tiene que haber muerte. Es que la muerte reactiva el proceso de creación, libera recursos, reenfoca energías y activa nuevos rumbos.
Cuantos errores no se han cometido en el mundo empresarial por no respetar a los “procesos de muerte”, por llamarles de alguna manera, y por no quererlos enfrentar. Una oportunidad de negocio con el tiempo se erosiona, un ángulo competitivo pierde filo y un empresario o ejecutivo cae en zona de confort y acaba estrellado.
A nadie nos gusta hablar de muerte pero es tan vital como la vida misma. Como si se tratara de las cuatro estaciones, la muerte es una etapa más en un ciclo por lo que conviene mirar a la naturaleza y aprender de su lógica sistémica y organizacional.
La apoptosis, o “muerte celular programada”, es una forma de suicidio celular genéticamente definido que ocurre fisiológicamente durante la renovación y regulación del sistema inmunitario. Los mecanismos que regulan la muerte celular son esenciales para el normal desarrollo y mantenimiento de la homeostasia (equilibrio/balance).
Apoptosis viene del griego: “caída de las hojas de un árbol o de los pétalos de una flor” y en palabras del doctor Jorge Fernández, director de Radiología del Hospital San José, en Monterrey, la apoptosis bien podría ser el equivalente al Santo Grial de la medicina, por la gran cantidad de ramificaciones e implicaciones que arrastra.
Como en la vida, los ciclos empresariales son circulares: Arie De Geus encontró que la vida promedio de empresas en Japón es 12.5 años mientras que en Alemania había disminuido de 45 a 18 años; en Francia, de 13 a 9 y en Inglaterra, de 10 a 4 años.
Retomo el esquema que escribí hace tiempo en relación con las etapas o ciclos de una empresa.
I. Etapa Revolucionaria/Nacimiento.
II. Etapa Crecimiento.
III. Etapa Consolidación.
IV. Etapa Autocomplacencia.
V. Etapa Erosión (o, en su defecto, Actualización).
VI. Etapa de Muerte (o de Reinvención).
Renacer necesariamente implica tener que sufrir la muerte de la vieja versión de tí mismo y/o tu compañía.
En un símil de la apoptosis, renacer te obliga a “matar a las células sagradas” y adoptar elementos novedosos y vitales para que actualicen al paradigma predominante.
Este enfoque también es aplicable en diferentes frentes: A nivel de portafolio de negocios, los grupos empresariales tuvieron que aprender a despedirse de ciertas unidades de negocio que no encajaban con su orientación estratégica.
A nivel de líneas de producto, algunas tienen que ser eliminadas para dar espacio vital a nuevos emprendimientos.
Y también los líderes tienen que ser renovados. Hay líderes para diferentes tiempos: unos que funcionan mejor en la parte del crecimiento, otros que son mejores en la consolidación.
Seguir vigente implica volver a empezar. Si no hay exploración, aventura y audacia, se incurre en el riesgo de que el negocio quede eventualmente desincronizado del entorno y los líderes confundidos respecto a dónde perdieron su camino.
horacio@horaciomarchand.com
MARKETER
Horacio Marchand
6 Ago. 10
Publicado por Reforma.com, link directo aquí.
Líderes y directivos, y para el caso todos en general, nos negamos a mirar de frente a aquello que dejó de ser, a desinvertir en lo que ya no da, a dejar morir o, incluso, eliminar aquella estrategia, negocio o producto que se le fue su tiempo.
Nos aferramos a lo que ya decidimos y lo justificamos a capa y espada para proteger nuestro ego. Tendemos a repetirnos una y otra vez, y buscamos hacer lo que siempre hemos hecho y que alguna vez funcionó.
Es comprensible que nuestro énfasis esté en la vida y en la reproducción; pero para que esto pueda ocurrir tiene que haber muerte. Es que la muerte reactiva el proceso de creación, libera recursos, reenfoca energías y activa nuevos rumbos.
Cuantos errores no se han cometido en el mundo empresarial por no respetar a los “procesos de muerte”, por llamarles de alguna manera, y por no quererlos enfrentar. Una oportunidad de negocio con el tiempo se erosiona, un ángulo competitivo pierde filo y un empresario o ejecutivo cae en zona de confort y acaba estrellado.
A nadie nos gusta hablar de muerte pero es tan vital como la vida misma. Como si se tratara de las cuatro estaciones, la muerte es una etapa más en un ciclo por lo que conviene mirar a la naturaleza y aprender de su lógica sistémica y organizacional.
La apoptosis, o “muerte celular programada”, es una forma de suicidio celular genéticamente definido que ocurre fisiológicamente durante la renovación y regulación del sistema inmunitario. Los mecanismos que regulan la muerte celular son esenciales para el normal desarrollo y mantenimiento de la homeostasia (equilibrio/balance).
Apoptosis viene del griego: “caída de las hojas de un árbol o de los pétalos de una flor” y en palabras del doctor Jorge Fernández, director de Radiología del Hospital San José, en Monterrey, la apoptosis bien podría ser el equivalente al Santo Grial de la medicina, por la gran cantidad de ramificaciones e implicaciones que arrastra.
Como en la vida, los ciclos empresariales son circulares: Arie De Geus encontró que la vida promedio de empresas en Japón es 12.5 años mientras que en Alemania había disminuido de 45 a 18 años; en Francia, de 13 a 9 y en Inglaterra, de 10 a 4 años.
Retomo el esquema que escribí hace tiempo en relación con las etapas o ciclos de una empresa:
I. Etapa Revolucionaria/Nacimiento.
II. Etapa Crecimiento.
III. Etapa Consolidación.
IV. Etapa Autocomplacencia.
V. Etapa Erosión (o, en su defecto, Actualización).
VI. Etapa de Muerte (o de Reinvención).
Renacer necesariamente implica tener que sufrir la muerte de la vieja versión de tí mismo y/o tu compañía.
En un símil de la apoptosis, renacer te obliga a “matar a las células sagradas” y adoptar elementos novedosos y vitales para que actualicen al paradigma predominante.
Este enfoque también es aplicable en diferentes frentes: A nivel de portafolio de negocios, los grupos empresariales tuvieron que aprender a despedirse de ciertas unidades de negocio que no encajaban con su orientación estratégica.
A nivel de líneas de producto, algunas tienen que ser eliminadas para dar espacio vital a nuevos emprendimientos.
Y también los líderes tienen que ser renovados. Hay líderes para diferentes tiempos: unos que funcionan mejor en la parte del crecimiento, otros que son mejores en la consolidación.
Seguir vigente implica volver a empezar. Si no hay exploración, aventura y audacia, se incurre en el riesgo de que el negocio quede eventualmente desincronizado del entorno y los líderes confundidos respecto a dónde perdieron su camino.
horacio@horaciomarchand.com
Lo publico ya que Reforma.com es de suscripción.
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Horacio Marchand
30 Jul. 10
Link directo aquí
China ya entendió lo que los mexicanos no acabamos de entender. Salvo excepciones notables, seguimos aferrados al modelo maquilador que por definición exporta las utilidades y el conocimiento, además de renunciar implícitamente a la creación de marcas y el desarrollo de canales de distribución.
Nos seguimos viendo como un país de subcontratistas que sueña con ser proveedor de los Walmart, Costco y General Motors del mundo y maquilarle marcas privadas a quien, por favor, lo solicite. Cedemos el control, el margen, el desarrollo estratégico y nuestro futuro.
Ya van cuatro emprendedores que conozco que pasan del cielo al infierno tras venderle a las “cadenas grandotas”: logran cerrar la venta, invierten en su capacidad de producción, cumplen con la menor de las peticiones o caprichos del grandote, por lo que se endeudan y así sucesivamente. Tras un periodo glorioso, de repente llega una petición imposible y de golpe les deja de comprar el grandote. Se quedan ahí como novias de rancho, vestidas, invertidas y alborotadas porque el negocio grandote se fue “con otra”. Lo que sigue, infelizmente, es la quiebra.
No dudo que muchos otros sí hayan hecho buenos negocios con los grandotes, pero el punto que quiero resaltar es que el valor sigue migrando hacia los que están al final de la cadena; a los que poseen todo esto: la marca, la captura y la información del cliente, la sensibilidad con el mercado, las capacidades de diseño, la propiedad intelectual, los canales de distribución.
Mientras tanto que los maquiladores, los que están al principio de la cadena, lo que poseen es un contrato de compraventa que ruegan nunca se vaya a romper y que se renueve a su vencimiento.
China, hasta ahora la gran maquiladora del mundo, hace lo que puede por salirse de esta posición y se enfoca a controlar canales de distribución y sobre todo, a construir marcas.
El gobierno chino se ha dispuesto recientemente a ofrecer seminarios para que sus empresarios desarrollen sus propias marcas y se expandan internacionalmente, tal y como lo han hecho los japoneses (con la marca Sony) y los coreanos (Samsung).
Por ejemplo, la compañía Changzhou Asian Endergonic Electronic Technology, fabricante de bases para colocar sistemas de navegación GPS en los automóviles, es una de las que responden al llamado. Con una alianza estratégica por la parte de distribución en EU, decide brincarse al canal mayorista y ofrecer sus productos directamente a tiendas. Cansada de ganarse sólo 40 centavos de dólar por unidad, mientras que el precio a menudeo llegaba a los 30 dólares, Changzhou lanza una nueva versión de su producto bajo su propia marca: Zuuma.
Lenovo es otro caso de libro de texto: IBM decidido a dedicarse a sistemas integrales de gran escala, por ejemplo gobiernos, bolsas de valores y aeropuertos, hace un acuerdo inicial con la compañía china Lenovo para que fabrique 100 por ciento de sus computadoras Think Pad con la marca IBM.
Para 2005, Lenovo adquiere la división completa de Think Pad de IBM y desde ahí se decide hacer de Lenovo una marca global. Lenovo logra romper el estigma de ser una “computadora barata china” y es ahora una marca de prestigio. Sería fantástico y aleccionador si, en el futuro próximo, Lenovo aprendiera la lección y subcontratara su producción para enfocarse a capitalizar su valor de marca y potenciar el canal de distribución.
Otros de los pioneros que buscan incrementar su capital de marca: Haier Group, Sany Group, y Mindray Medical International (WSJ 27/Jul).
Urgen más marcas globales mexicanas.
horacio@horaciomarchand.com
MARKETER
Horacio Marchand
14 May. 10
Tomado de Reforma.com
Escasean los originales, falta autoestima, la creatividad está estancada.
Las empresas se la pasan compitiendo con el mismo tipo de producto, van por los mismos clientes, usan los mismos canales, tienen el mismo tipo de vendedores, igualan precios y condiciones. Por eso no sorprende que la diferenciación sea mínima, que los márgenes se erosionen y sea difícil ganar dinero.
Es que de entrada se enseña lo mismo en las escuelas de negocios y en las capacitaciones a ejecutivos. Todo mundo sabe del modelo de Porter, conoce las ideas de Kotler, Hamel y Prahalad; ha leído la teoría del Blue Ocean Strategy, el libro de Good to Great de Collins y su antecesor Built to Last, que escribió con Porras.
A la hora de “hacer estrategia”, las empresas se refugian en el trillado FODA o SWOT porteriano, hacen las mismas preguntas (de qué tamaño es el mercado, qué porcentaje de ese mercado va a ser nuestro) e implementan iniciativas a supervisarse con las mismas variables de siempre.
Por si fuera poco, los casos de estudio son los mismos: Apple, Dell, Google, Toyota y Amazon, y los profesores están cortados con la misma tijera.
Por ejemplo, una búsqueda online de los artículos del Harvard Business Review reveló que cerca del 50 por ciento de los artículos publicados desde 1922 mencionan por lo menos a alguna de las siguientes compañías: IBM, GE, Dell, Wal-Mart, Southwest Airlines. Estas 5 compañías produjeron mil 304 resultados en cerca de los 2 mil artículos publicados en el HBR (McFarland). ¿Será que el conocimiento de negocios viene de sólo 5 compañías?
Y a la hora de segmentar un mercado, clave para la definición del enfoque y de ahí la estrategia, las empresas suelen usar las mismas variables de segmentación, por lo que todo mundo persigue al mismo tipo de segmento. Por ejemplo, los segmentos típicos de la banca son banca corporativa, banca empresarial, Pymes (pequeñas y medianas empresas) y banca personal.
Este mimetismo se puede apreciar en el mismo tipo de anuncios que gritan “nuevo, reforzado, más y mejor”. En el mundo de los productos de belleza y moda utilizan la misma fórmula. En el caso de México, Elsa Benítez, hermosa sonorense, otrora modelo de Palacio de Hierro, ahora es contratada por Sears.
En los pasillos de los supermercados resulta complicado distinguir entre los múltiples tipos de cereales, galletas y jugos. A la hora del consumo, si no fuera por las etiquetas, que también acaban por parecerse dramáticamente entre ellas, los productos saben casi igual.
Starbucks quiere ahora el mercado masivo y lanza su marca (Seattle’s Best) para competir con Dunkin Donuts; mientras que McDonalds quiere el mercado Premium y saca McCafé.
El ciclo parece repetirse: nace un innovador con un producto excepcional, irreverente, que se lanza en pequeño y con enfoque a un micronicho. Por ejemplo, una bebida exótica, que sabe rara, que contiene sustancias estimulantes y que se llama Red Bull. Esta originalidad eventualmente crea una nueva categoría. Los grandotes reaccionan y sacan sus propios productos y la categoría se mimetiza.
Como todo mundo se comporta igual, tiene las mismas propensiones, copia constantemente y se obsesiona por lo mismo, la oportunidad es grande.
Un innovador práctico, dispuesto a hacer pilotos para detectar oportunidades dignas de explotar, lleva las de ganar. Y si este innovador, adicionalmente, tiene el aparato y la infraestructura de la empresa grande, y, sobre todo, “el permiso”, entonces el cielo será el límite.
horacio@horaciomarchand.com
MARKETER
Horacio Marchand
7 May. 10
Publicado en reforma.com en este link.
No hay estabilidad ni balance que perdure. Ahora mismo: o vas para adelante, o vas para atrás; o estás creciendo, o estás decreciendo; o estás construyendo, o destruyendo.
Ni el éxito ni el fracaso existen, ya que ambos son sólo momentos históricos y una fotografía en el tiempo. Nunca “se llega” y por eso vemos compañías exitosas que inesperadamente quiebran y empresas perdidas que retoman su rumbo.
La idea de control es una ilusión: las reglas del juego se redefinen sistemáticamente, los mercados modifican sus gustos, ingresan y egresan competidores.
En medio de todo esto, las empresas tienen la obligación de crecer.
Y para seguir creciendo, las empresas tienen que darle la bienvenida al cambio aunque, infelizmente, la narrativa típica de las empresas es retrospectiva: miran hacia atrás, hacen un pre-supuesto y extrapolan con la terrible suposición de que las condiciones futuras serán similares a las del pasado.
Nada ilustra mejor esta situación que el ritual del presupuesto.
El presupuesto, necesario pero insuficiente, es uno de los peores engaños que puede ocurrirle a una empresa en función de que el desempeño de este año está basado en el desempeño del año anterior, y ese año anterior está basado a su vez en el previo, y así sucesivamente.
El presupuesto es en esencia una medida de control que frecuentemente se confunde con la estrategia porque establece objetivos y metas sobre los cuales se pretende alinear al resto de la compañía.
La forma tradicional de elaborar un presupuesto esconde la trayectoria de un negocio en función de que se centra en la referencia del año anterior. Y si el año anterior fue mediocre, o peor, si el año de referencia original fue mediocre, entonces todos los años estarán basados en la extrapolación de una semilla mediocre.
El cambio lo cambia todo.
A la hora de enfrentar el cambio, hay por lo menos 3 posiciones organizacionales:
1.- Adaptadora. Ésta es la posición de víctima: el cambio “le ocurre” a la empresa, la sacude de su negación y le provoca una crisis que tiene que enfrentar. En esta reacción tardía, la empresa queda vulnerable porque la sorprendieron fuera de su centro y alcanza el cambio con prisa, confundida y asustada.
2.- Surfista. Esta empresa está conectada con el cambio y tiene los sensores afinados para detectarlo a tiempo. Convierte al cambio en oportunidad y, lejos de asustarse, se monta en la ola y aprovecha esta energía para modelar su negocio y su propuesta de valor.
3.- Provocadora. Esta empresa quiere cambiar el statu quo competitivo. Busca reinventar el juego y provocar la discontinuidad, en lugar de esperarla. Hay historias maravillosas de innovación que se apoderan de industrias completas pero no hay que subestimar al surfista, o lo que también podría llamarse al imitador temprano.
En este punto conviene clarificar que a la hora de la innovación, lo importante no sólo es el producto, sino las otras P’s de la mercadotecnia (precio, plaza, promoción) y, por supuesto, el empaque. Si la empresa innovadora apuesta predominantemente a las características intrínsecas del producto, se arriesga a que llegue alguien más sensible al mercado y modifique atinadamente la interfase con el consumidor y la comercialización.
Finalmente, el cambio cuando se da, genera problemas nuevos porque por naturaleza desincroniza las funciones: si una organización tiene un brazo comercial fuerte y adaptativo, por ejemplo, éste le generará a la compañía tensión para adaptarse y deberá verse como algo “bueno”, aunque sea inicialmente disfuncional.
horacio@horaciomarchand.com
Marketer
Horacio Marchand
30 Abr. 10
Lo normal tiende a ser visto como “bueno” y, por ende, lo anormal, donde justamente radican lo excepcional y el talento extraordinario, tiende a ser visto como “malo”. De ahí que lo raro y lo diferente sean parientes de lo feo, y los originales sean objeto de señalamiento o exclusión.
Las organizaciones, independientemente de su tamaño, tienen activado, usualmente de manera inconsciente, un sistema natural de exclusión que eventualmente se las ingenia para eliminar lo extraordinario del sistema.
El sistema, asociado a la burocracia que se encarga de darle vida cotidiana a una organización, tiene como principio fundamental su subsistencia, no el ser extraordinario, por lo que se aferra a la inercia y a lo que ha funcionado.
Hasta Darwin en su tesis de la evolución de las especies claramente describe la supervivencia del más apto, pero no necesariamente del excepcional: lo que se requiere para sobrevivir no siempre empata con lo extraordinario.
Cuando algo, o alguien, es normal, entendiéndolo como estadísticamente común y frecuente, es bien recibido por todos en función de que finalmente lo normal es “como uno”, como debería de ser. Por eso la organización prefiere las ideas de siempre sobre las originales, al igual que personas promedio sobre aquellas con talentos únicos.
De ahí que las empresas estén diseñadas para procurarse ejecutivos promedio, operadores promedio y, como consecuencia necesaria, producen cosas promedio.
El sistema busca controlar al personal, no liberarlo y darle permiso de ser creativo; homologar y estandarizar planes de carrera, no descubrir y empoderar. La misma Ley del Trabajo establece “a puesto igual, salario igual” buscando justicia, aunque sea una justicia de la mediocridad.
Lo excepcional saca por definición al statu quo de su zona de confort e inmediatamente activa los complejos y los mecanismos de defensa en las personas. Por ejemplo, un jefe complicado no puede aceptar sus errores y se siente amenazado en su ego cuando alguien tiene una mejor idea.
El ir contra los “dioses” de la compañía, así como las vacas sagradas, las conversaciones predominantes y los marcos conceptuales donde descansa la operación actual, es bastante complicado.
Y aunque no todo lo excepcional es “bueno” en su sentido literal, frecuentemente lo excepcional se descarta con la excusa de “malo” y las personas extraordinarias son los primeras en la fila para convertirse en ovejas negras y eventualmente en chivos expiatorios.
La innovación requiere de personas y/o enfoques y/o actividades excepcionales que rompen con lo cotidiano y amenazan políticamente a los directivos.
La innovación requiere de componentes heterogéneos y de visiones multifuncionales. Si todos son y piensan igual, el conflicto de fuerzas estabilizadoras (control) y desestabilizadoras (flexibilidad y cambio) difícilmente se logra. Como la electricidad: una organización sin tensión de opuestos ni tironeo de fuerzas es una organización sin energía.
Naturalmente que un exceso de conflicto acaba por minar a una organización, pero la mayoría de los conflictos que observo en las empresas suele ser más de corte político y funcional, que sobre la dinámica de crecimiento organizacional.
En síntesis, y por un lado, una organización requiere de personas “normales” administrando y ejecutando eficientemente la operación y resolviendo lo urgente; por otro lado, requiere de una minoría de irreverentes rasposos, que dicen la verdad y que incomodan al statu quo en aras de la renovación y el crecimiento.
horacio@horaciomarchand.com
MARKETER
Horacio Marchand
16 Abr. 10
Una mala idea bien ejecutada es un dispendio de recursos; una buena idea mal ejecutada es una lástima; pero una mala idea mal ejecutada es toda una tragedia.
El problema de las grandes ideas es justamente su tamaño. Existe un pensamiento mágico detrás de la gran idea y es que una vez que se entienda y se ejecute, todo cambiará.
Y sigue el despilfarro de dinero, infraestructura, horas-hombre, además del desgaste, la desconfianza y la frustración: el Renaut en México (Registro Nacional de Usuarios de Telefonía Móvil), caótico e impreciso en su primera fase, busca ahora recabar nombre completo, nacionalidad, copia de identificación y huellas dactilares.
Por más penoso que sea este tipo de medidas, lo interesante es que cada empresa tiene su (s) propio (s) Renaut (s), donde fácilmente se observa el mismo patrón:
Una grandiosa idea se le ocurre a un grupo reducido de ejecutivos, encerrados en sus oficinas centrales, aislados del mundo real, confundidos y abatidos con los problemas actuales, buscando sentirse que “algo están haciendo”, sin un claro diagnóstico ni lucidez respecto a los problemas relevantes en el campo de batalla.
Luego, atrapados por el group think (cada miembro del grupo conforma su opinión hacia el consenso del grupo), anuncian y despliegan la gran medida sin cuestionarla.
Allá, en el fondo de la gran idea, todo radica en la suposición central: al tener un registro de teléfonos móviles los delincuentes no van a delinquir y/o se les va a tener controlados; una suposición demasiado grande e inocente.
Es que esta suposición a su vez tiene otras: la base de datos va a estar al día, además de suponer que: los delincuentes van a dar datos reales, no van a robar teléfonos, no podrán pagar teléfonos de otros países o satelitales, no van a detectar las infaltables fallas y huecos del sistema y no van a poder hablar entre ellos.
Ahora bien, suponiendo que las suposiciones, y las suposiciones de las suposiciones, fueran acertadas, sigue la ejecución, que no es inusual que falle en los primeros intentos.
Los ejecutivos, al ver la pesadilla en la que se metieron, entonces presionan más, amenazan con reprimendas y consecuencias. Buscan a todas luces decir “no estoy mal”, buscan justificar su decisión y se entercan.
Si, finalmente, la gran idea acaba siendo vencida, los ejecutivos quedan expuestos. El sistema dice: “ja, ja, ja”, los subordinados confirman que “los de arriba” son ineptos, y, al igual que los adolescentes, se burlan de las figuras de autoridad.
Pasa el tiempo y los problemas siguen y, nuevamente, los ejecutivos, aislados y desconectados, sacan otra gran idea.
Y aunque ahora efectivamente sea una buena idea, a la organización ya no le importa, ya se hizo escéptica, incluso cínica. Esto le resta fuerza al liderazgo y al cambio organizacional. Con cada falla se complican más las nuevas iniciativas.
Y el ciclo se repite. Hasta que las empresas van perdiendo competitividad frente a empresas más efectivas, astutas y sobre todo flexibles.
Y regresando al Renaut, ¿y ahora qué?
En la decepción, la impunidad y la desconfianza, se abre el espacio para un Mesías que bien puede ser brillante y efectivo, pero también falso, corrupto o loco, pero que tiene la suerte de llegar en el timing preciso.
¿Qué les hubiera costado darle otra pensada al Renaut? Además, las grandes ideas hay que implementarlas en chico: en todo caso habría sido de utilidad un piloto en algún poblado para validar la idea y la ejecución; aunque esto no necesariamente hace a la idea buena.
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