La inercia operativa nos saca del mercado en cualquier momento. El desenfoque.

El negocio empezó hace siete años. Su mayor virtud fue la inversión inicial y que a pesar de no tener una estrategia -solo había mejoras incrementales en su propuesta de valor- se logró posicionar en un segmento de mercado nuevo y en crecimiento.

El mercado estaba creciendo y la empresa junto con el. No sé si se crecía por encima del ritmo de mercado o por debajo de el, pero las utilidades llegaban y había cierta eficiencia. No había más de siete empleados, todos muy ‘metidos’ en su trabajo.

Al paso del tiempo, el mercado donde se encontraba posicionada esta empresa comenzó a madurar: sus clientes ya tenían nuevas opciones donde conseguían el mismo producto, algunas competían por precio, otras por contar con mayor calidad, algunos competidores ofrecían mayor integración con los clientes con mejores instalaciones. La oferta cambió y los clientes tenían un proceso de decisión distinto y complejo. Antes no pensaban mucho su elección, ahora sí. La empresa perdió competitividad, no supo monitorear tendencias y los cambios en el entorno. Los clientes buscaban moda y nuevas tecnologías.

Llegaron algunos competidores con nuevas tecnologías, otros con respaldo de marcas mundialmente conocidas y otros con gran capacidad de comunicar su oferta de valor.

Finalmente, a este problema se le agregó otro: el dueño no hacía la función de dueño, director, gerente general y ni gerente operativo. Ni siquiera tenía un rol establecido y muy probablemente eso era porque su problema era otro: su querencia.

A partir de ahí, la competencia de este bello negocio comenzó a ser por precio. No había otro recurso, y más que por capacidad de recursos en su cadena de valor, fue por falta de orientación y de ‘estar metido’ en el negocio y la industria. Pasó el tiempo y la empresa se ubicó en una posición competitiva desfavorable donde había dos opciones: buscas un socio-operador que a su vez inyecte capital a la empresa, o bien, vender y retirarse. Tampoco era descabellado pensar en dejar de operar la empresa, ya que probablemente no había querencia en el negocio y la industria en la que se encontraba. Una pena.

¿Desenfoque..? ¿Inercia operativa..? ¿No existe querencia..? ¿No se tiene clara la diferencia entre el rol del dueño, director y gerente operativo..? Desafortunadamente hoy en día existen muchos casos similares, esta es una realidad en la micro, pequeña y mediana empresa.

Muchas veces emprendemos negocios u observamos otros que nacen con buenas propuestas, pero imitables. Son negocios cuyas propuestas de valor solo son mejoras incrementables que son fácilmente imitables y superables por competidores más aguerridos y con mayores recursos. Algunas de estas mejoras son operacionales. Necesarias, pero no suficientes en entornos muy competidos.

Es común perder de vista cuál es el objetivo que buscamos satisfacer, cuáles son los binomios producto-mercado rentables y dónde podemos realmente generar valor a cada binomio.

Cuando buscamos generar valor a un binomio, somos capaces de desarrollar una propuesta de valor única y una estrategia competitiva difícil de imitar. Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Diferencias sostenibles y sustentables a través del tiempo.